作者：wxmang ｜ 本文正文：《履卦：如履薄冰，如临深渊》 ｜ 收录读者讨论 82 条，其中作者回应 35 条（共 31 位参与者）。
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问 ｜ 雷冬 ｜ 2011-02-25
想为忙总打个小补丁：人定胜天，规则是人定的之类豪言壮语，还可以是某些人为不知天高地厚的小子们提劲而说的。
不知忙总同意否？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-02-25
说得对，政治家经常这样忽悠不晓实事的年轻人当炮灰，让他们觉得自己在改变历史，创造历史。
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问 ｜ 迷途笨狼 ｜ 2011-02-25
国内大型连锁超市，哪家能依靠销售盈利？笨狼感觉商业的本质一是促进交换，说成拉皮条也可以，二是用（名义是借、其实是骗或者逼）别人的钱干自己的事，什么时候有利可图（不亏为准）的交换无力延续，或者资金链断裂就会倒下。
那些排名靠前的，所谓“盲目扩张”，其实是借银行的钱捂盖子，去掉贷款或借款，基本是负资产，只要政府不接手（破产影响太大），多数最终会倒下。
不过那些把商业作为产业链环节的，往往更侧重其他，譬如自己卖给自己的房产商，次要目的是炒房，骗贷最主要目的还是攫取流动资金干别的。
那些经营商业的，譬如麦当劳肯德基，主要目的和获利手段反而是房产。
大而全的超市，笨狼认为如果只为销售，即使拖欠水平再高，99%以上三年内铁定是破产结局。国内大型连锁超市，哪家能依靠销售盈利？
“早上升旗仪式，礼仪小姐，乐队之类，甚至有专门的队列培训教官（38军退役的队列教官）”，笨狼觉得是不错的广告，只要数量控制下成本应该不高。
如果亚细亚当年（还有现在的资产重组）把别的割离出去，那是否肯定是银行买单？
要是故意搞破产，通过关联的供应商、广告服务等抽逃资金，会受到什么处罚？现在又有什么防范手段？譬如房产
答 ｜ wxmang ｜ 2011-02-25
当年商战是策划出来的造势产品，结果是损人不利己，搬起石头砸自己脚。
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问 ｜ 小山 ｜ 2011-02-25
看过吴晓波先生笔下的“亚细亚”，有个问题一直不解文中的“他”我感觉一开始就是一个操盘手而不是拥有者。而此后亚细亚的一系列扩张，这是否是“他”一个人能够决定的，因为我感觉这种扩张是一种失控，尤其是管理上的失控，能否和高层之间在经营或者人事方面的分歧联系起来。亚细亚的案例说到今天还是围绕着“他”来进行，可是亚细亚的经历是否只是他一个人的推动，其他人呢？（官员不算）
答 ｜ wxmang ｜ 2011-02-25
我在帖子中的“他”，绝大多数是指一群人，只有两三个地方特指某一个人。“他”非常一致，见我是全部出动，听介绍也是全部出动。
鉴于别人隐私，我不想写得太多。而且只限于技术性失败因素，其他不涉及。
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问 ｜ 一苇而立 ｜ 2011-02-25
忙总，那位老先生当年如此的一意孤行的信心和支撑是什么啊？难道他自以为有杀手锏，或逃身的尚方宝剑？骑虎难下？感觉是一个好面子的人啊。
忙总，您能不能在您的《易经》讲读中，穿插些对西方做法的对比评价，比如势力均衡、扶植代理人、资本运作等等。希望更多的见到大家在外战中教训傲慢的洋佬，呵呵。
最后于2011-02-25 08:08:17改,共1次;
答 ｜ wxmang ｜ 2011-02-25
首先不是老先生，这伙人创业时不过30多岁，极个别40岁出另外帖子中的“他”不是一个人，他们不好面子，而是对中国国情有充分理解，知道造势的价值。只是做得过火了，把自己烧死了。
对西方不熟悉，因为没在他们企业工作过。
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问 ｜ 迷途笨狼 ｜ 2011-02-25
消费者角度，主要是自助式消费和引导型消费区别消费者角度，主要是自助式消费和引导型消费区别
超市一般是自己选择产品一起付账，就像taobao网购，问才有回复
过去的商场一般是由小姐引导，心理素质不过关，就像免费进入娱乐场不消费不好意思
答 ｜ wxmang ｜ 2011-02-25
从消费者角度，就是快餐与点菜的区别；从运营者角度，就是菜市场与精品店的区别。快餐模式是商业地产模式，点菜模式是品牌模式。建议看看麦当劳与俏江南的商业模式不同之处，再来判断。
百货业销售利润不低。北京的百货商场日销售300、甚至500万不稀奇，沃尔玛家乐福能够超过100万就要放鞭炮。而且家乐福平均毛利（包括进场费这类B类毛利）在内23%左右，已经是最高的，百货可达30%，40%，甚至更高。
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问 ｜ 楚庄王 ｜ 2011-02-25
请芒总谈谈家乐福和康师傅的博弈案例，好吗？站在家乐福的立场，当然要想法设法让供货商处处处于下风，以便尽可能的榨出利润，但这次康师傅绝地反击，是故作姿态还是鱼死网破？如果家乐福向您咨询（仅就与供货商博弈策略的话题——就事论事，在商言商，不涉及民族企业之类的敏感问题），您看他们还要那些可以改进和值得讨论的呢？
那么，究竟家乐福卖的是什么关子，似乎对于解决断货一事毫不热心？精心安排的桌面谈判，为什么却让一个毫无决策权的中层管理人员来出席？
这不得不从家乐福的供应商策略说起。可以说，康师傅方面过于着急解决问题，而家乐福显然在这件事情上掌握了主动权。据一位已经从家乐福离职的采购经理分析，康师傅派出高层参与谈判，就已经落入了家乐福的“谈判陷阱”中。家乐福的采购经理刚入职的时候，都接受过类似的培训，当供应商的高管亲自出现在谈判中的时候，就会更多地要求折扣返点，因为一般情况下高管不希望在下属面前失去家乐福这个客户。
这位曾经的家乐福人透露，在进入家乐福之后，他们接受了规范的培训，而培训的主要内容就是教会他们如何去向供应商要折扣与低价。这位曾经的家乐福采购经理，还透露了一份家乐福采购培训教材的不完全准则，这也几乎是家乐福在全球通用的采购准则。
从战术角度来看，家乐福的这些培训规则无疑汇集了广泛的实践经验，它具有较强的微观实用性和非凡的博弈效果，基于这些规则，我们已经不难理解这家全球零售巨无霸的赫赫战功。我们不想从道德角度来给这些规则进行定性，然而难以回避的是，或许正是基于以这些规则为代表的家乐福商业战术，才导致了长期以来家乐福与供应商之间的矛盾。
2003年上海、南京两地的炒货行业协会曾联手抵制家乐福，抗议其收取高额进场费。
2005年澳柯玛与家乐福谈判进驻问题，终因超市方采购费用高等诸多潜规则导致合作破裂。
2006年乳制品大户蒙牛爆出要从家乐福撤柜的消息，原因是家乐福方面开出的促销费、返利费等费用过高，使蒙牛不堪重负。
2007年因为拒绝购买家乐福摊派月饼，蒙牛和家乐福在郑州北环店发生流血冲突。
2009年青岛一家食品公司因讨要货款无效将家乐福告上法庭，而家乐福仍以促销费、海报费、卡夹费等名目以期抵偿欠款。
2010年好迪、拉芳、霸王等国产日化企业被家乐福告知，要想继续上架就要交纳8%～15%的额外费用，引发家乐福和国产日化品牌矛盾。
2010年10月因欠款问题，家乐福保龙仓遭到石家庄供应商集体抗议。
以上这些，仅是近年来家乐福与供应商之间矛盾的不完全罗列，这些事件集中体现了家乐福这家全球零售巨头对于产业链上利益争夺的霸气，也暴露了其挥之不去的危机。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-02-26
其实供应商与商家的博弈每天都在进行，而且全世界都一样而且结果也一样，那就是供应商从来没有赢过一次。供应商与零售商博弈，必输无疑，就算扯上政府力量，也必输无疑。原因很简单：所有像样的卖场都在人口密度的几何中心和流量中心，这种资源极度稀缺，所以才有商家收买路钱的说法。不交买路钱，就必死。
海尔和格力曾经都想甩开商家自己建立销售网络，可是他们不懂在一个高度分工的社会里，搞自成体系，成本大大高于分工合作。结果是海尔在建网络上损失300多亿，格力损失100多亿，这个学费代价高昂，而且还得继续向商家交买路钱。
现在一帮外行在瞎起哄，供应商最明白自己的处境，也知道自己手里一把4、5、6，去和三个A，4个K的人叫板的下场。
家乐福，或者所有商家都不会输，而且也不会把这种供应商嚷嚷放在心上。不要说他们，可口可乐，宝洁都不敢。
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问 ｜ 海星 ｜ 2011-02-26
连锁零售业是战略性行业么链接出处
感觉连锁零售业的战略性仅次于金融业。
商务部的“十二五”规划中，要建15家本土大型零售企业，这个能期待么？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-02-26
第一，连锁业商业不是战略行业；第二商务部规划从来都是扯淡所谓战略行业的定义是涉及国家安全的才是，连锁零售占整个零售额不过10%左右，远谈不上。商务部没有执行力，习惯就是：想了=做了=做成=年终工作业绩=来年循环。这种把戏搞过好几回了，现在企业根本不理他们。
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问 ｜ 一苇而立 ｜ 2011-02-26
呵呵，谢谢忙总，您这篇太生动了，所以认为是一个人了。个人英雄主义毕竟是要落幕的，没人有三头六臂九条人格。对这种事情是不是除了您的上策，应该还有中策下策吧。当然，如果贪急忿，恐怕什么策也不会起作用。
不知请CIA或兰德公司来重振或清除这个企业，会怎么做？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-02-26
离开中国这种土壤，全世界都不会出现这种企业，现在也不会出现。那是一个特殊年代的产物，是一个省委书记需要找出改革开放样板来向286表示忠心的产物，是一个从上到下都打了鸡血的时代。
实际大家都是政策急功近利的受害者。
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问 ｜ az09、浙津 ｜ 2011-02-26
如履薄冰，如临深渊， 很熟悉的八个字。先谢过忙总， 在周末能看见如此好文，当浮一大白。
不过俺却想问一个题外话， 非常敏感， 如果问题太唐突，忙总不用回答。
突然看见“如履薄冰，如临深渊”， 八个字， 觉得非常熟悉， 再细细想想， 原来是我们的温总经常说这八个字。 比如这里： 《温家宝：对全国公务员提3点希望》 链接出处 说： “现在各项工作繁重而艰巨，越是困难，越要保持清醒头脑，越要有高度的责任感和兢慎的精神。要战战兢兢，如履薄冰，如临深渊，精心把改革和建设的每一件事情做好，及时为群众排忧解难。要建立健全绩效考核和行政问责制度，严肃处理失职渎职行为，让人民放心，让人民满意………”云云。
一直对温总的印象很好……..虽然时不时有人评价其为“影帝”云云， 一直不以为然。 直到……..某日与某可能知道一些内幕的人聊天， 言及温总不错，很清廉…… 然后见到其用看外行星人的目光看我……….。
这两天网上有篇文章， 来自一贯反华的网站《明镜》网， 题目是一贯的煽动《温家宝终控国资委 太子党私募大举入国企》 链接出处 不过看后还是颇为心惊…….事情真的是这样的吗？
俺对《明镜》、《苹果日报》等烂报的文章一向是不屑的， 因为他们的烂文章和造谣的文章实在看是太多了， 不过， 关于这篇文章， 俺知道忙总是一直从事的就是“国资”这一行业， 特地求证。
最后， 还是要强调， 俺知道这个问题非常敏感， 如果问题太唐突，忙总不用回答。 谢谢。
最后于2011-02-26 09:37:51改,共1次;
商务部政策搭车问忙总一个问题
有关财税[2010]64号
为了进一步促进离岸服务外包产业发展，经国务院批准，现就离岸服务外包业务营业税政策通知如下：
一、自2010年7月1日起至2013年12月31日，对注册在北京、天津、大连、哈尔滨、大庆、上海、南京、苏州、无锡、杭州、合肥、南昌、厦门、济南、武汉、长沙、广州、深圳、重庆、成都、西安等21个中国服务外包示范城市的企业从事离岸服务外包业务取得的收入免征营业税。
二、从事离岸服务外包业务取得的收入，是指本通知第一条规定的企业根据境外单位与其签订的委托合同，由本企业或其直接转包的企业为境外提供本通知附件规定的信息技术外包服务（ITO）、技术性业务流程外包服务（BPO）或技术性知识流程外包服务（KPO），从上述境外单位取得的收入。
三、2010年7月1日至本通知到达之日已征的应予免征的营业税税额，在纳税人以后的应纳营业税税额中抵减，在2010年内抵减不完的予以退税。
财政部 国家税务总局 商务部
二0一0年七月二十八日
因为企业正在进行这方面的税收优惠申请,所以我特别关注有关技术先进型服务企业的相关政策.
我个人认为这个财税[2010]64号是无法在地方执行的:原因很简单,这个文件就在搞中央请客,地方买单的把戏,只有中央给相关营业税优惠政策,而没在相关政策配套,地方政府是不会做这种吃亏的买卖的(这部分营业税是地方财政收入).至少我所在城市对付64号文件就是拖:不出相关具体执行配套文件,拖黄它!
忙以为我的分析如何?
还有这个64号文件由财政部,税务总局,和商务部联合发布,商务部在其中的分量有多大,请忙总指点!谢谢!
答 ｜ wxmang ｜ 2011-02-26
先说这种政策出台背景，一般都是商务部为了政绩（增加出口）搞得空头支票，因为税总和财政本来就知道是不可行的，只是应付差事而已。
这样皆大欢喜：商务部有政绩：出台政策了=有成绩了；税总有交易，我给你面子了，下次你得配合我一把；财政无损失，例行公事。
减免税是县官不如现管的业务，你搞定你们市委书记，这个政策就是可行的，你搞不定，这个政策就是一张纸。
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问 ｜ 陈经 ｜ 2011-02-26
优质稀缺地段，应该是国家战略资源，比稀土价值高得多经济成果，一大块被优质地段拥有者拿去了。资源是国有，土地是国有或者集体所有，优质地段私有的比例却很高。一谈到“业主”，很少想到是政府。
曾经想过，地方政府折腾招商引资，不如先耗巨资在各大城市盘下好地段，再来招商。这比建开发区花的钱总少些，而且不容易赔。花10亿，可以在一线城市盘下100个左右的铺子，形成集群效应，经营得当，会是优质资产。深圳某地段的大卖场老是换来换去，只有一个是自己的地皮，就持续经营下去了。
如果优质地段落入私有大财团手中，容易导致香港式的贫富分化。不知政府、央企对此类问题有没有关注。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-02-26
我们政府对这个没认识。以前国有商业基本都在优质地段上，后来老朱甩包袱，把他们当成嫁妆给了民营企业。所以现在除了国有银行手里还有一点优质资源，都是私营了。当然这些私营也不是阿猫阿狗。
其实以前我在一个连锁零售服务时，我的干法就是把周围全部铺面都买下来，然后出租给非竞争对手，结果发现利润大大高于零售业本身。
有的干脆把整个小区都买下来，待零售业完善后，带动小区价格上升，然后再出手，也比零售业利润高。
所以我当时的口号就是：零售业是旗帜，是效益倍增器，是药引子，必须要有，但是仅仅是占地盘的工具，是打把势卖艺，是积聚人气的工具，赚钱还得靠卖大力丸：土地增值。
我想这是前任的急功近利和缺乏远见的后遗症，也许以后通过土地增值税能够改善一点。
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问 ｜ znxf ｜ 2011-02-26
忙总说的和万达搞商业地产的路数一样自己搞KTV,游戏厅，电影院，百货，五星级酒店，再招来家乐福、沃尔玛这样的大超市，土地升值以后，靠卖百货和超市旁边的小商铺赚钱。
现在各家作住宅的地产公司也都有开拓商业地产市场的想法，从万达挖了不少人过去，请教忙总对未来商业地产市场怎么看
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-01
商业地产太专业，房地产商搞不好。当然专业的东西就是有进入壁垒的，就是有超额利润的。
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问 ｜ 未来的未来 ｜ 2011-02-27
强势的供应商，商家也是要顶在头上的曾经给苏宁做过项目，B2B和SCM之类的，需要把苏宁的系统和供应商的系统连起来。我的感觉是对于moto和sony这两家和对海尔的态度完全不一样（一开始只是这三家，有点先驱的性质）。从以谁为主的问题基本上就可以看出谁强势谁弱势了。
当然我在这个项目的时间很短，3个月左右，作为一个旁观者未必靠谱。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-01
跨国公司知道游戏规则，不会做出格的事情，以可口可乐为例，大零售商一般是买断其一条或几条灌装生产线产量，只需要交11个月钱，一个月奉送，商家用于促销。这是惯例。不像国内厂商会唧唧歪歪。
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问 ｜ 雨花茶 ｜ 2011-02-28
现在不同了，网络直销可以成本很低用户也许只需要一个展示店和售后系统就可以了，这对传统渠道冲击还是很大的。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-01
看来你对零售业不理解。家乐福也认为网上销售有威胁，结果花了5000万欧元验证后，认为不必担心。
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问 ｜ 大懒虫1号 ｜ 2011-03-01
跟着忙总读易经之履卦篇：践履需谨慎第十卦 履（乾上兑下）
履虎尾，不咥人，亨。
初九，素履，往无咎。
九二，履道坦坦，幽人贞吉。
六三，眇能视，跛能履，履虎尾咥人，凶。武人为于大君。
九四，履虎尾，愬愬终吉。
九五，夬履，贞厉。
上九，视履考祥，其旋元吉。
一、读卦有感
1.诚如忙总所言，《易经》的确是一把好尺子。感觉最近做事考虑问题的时候，能感受到所读的卦在衡量我，帮我检验。
2.履，包括前面的小畜，讲的，都是我所缺的。履卦讲的是为人做事慎终如始的态度，讲究的是“谨行”。以“履”的方式去跟“虎”相处。履，结合“礼”及“践履”的双重意义，即：行为遵循规范。规范到什么程度呢？规范到需要时刻提心吊胆的程度，否则一不小心就会被老虎咬，被老虎咬的后果么，会死人的。（俗话说的“伴君如伴虎”，是不是源于此呢？）
3.现在思维在系统化起来。所以，读这个履卦的时候，是让我的内心大汗淋漓的。就是，从小到现在，做事情，无论大小，我极少极少会前思后想，通常都是行动在先，通常都是不计后果，甚至，从心里不愿意去想一下：我这样做，对以后会有什么影响？更不愿意去想：为什么要这样做？通常就是由一个闪过的念头，同时用行动迫不及待地去追逐这个念头，等事成之后或犯了错误跌了跟头之后，用反思、自我批评的方式来理性化自己之前的莽撞。这些都可以归纳为一个单线的模式：发呆—＞突然行动—＞失败或成功—＞反思。这个模式在实际上造成我的情绪化（失败之后通常会比较沮丧，成功之后会比较激动，无中间状态）和有思想/极理性（因为习惯且善于反思，无论成败）并存的怪异形象：）这个模式的优劣性，尤其是劣性在过去自娱自乐的时期不明显，负面影响比较小。但现在，劣性却是很明显了，明显缺乏长期做事所需要的韧性，太脆易折。对照履卦，又缺少持久战所需要的那种周详、耐性和谨慎。好比是个人武功在单打独斗时所体现的灵活性、快速性、高效率等优势，对于军事战争而言，完全另当别论。
对此，我的补救办法是：1.行动之前要培养解读游戏规则的习惯，看懂“老虎”的本质及特征，明确要做什么和不要做什么。2.言行谨慎，切忌冲动，时时注意有“老虎”相伴左右。在行动之前，先要系统思考（这几个月已经在开始有意识地训练了，有进步，提升空间还是很大的）。行动过程，切忌大意随意任性，要有耐心和韧性，对事情要带有“履”卦的精神，切忌落入六三状。
4.活学活用。前两天刚弄好一个方案的构架，然后很巧的是，有个人通过某条线索主动找上门来（他起先不认识我，事先也不知道我的这个计划），给我画大饼（忽悠我掺和到他一直在做、忙不过来的、很挣钱的跟我差不多的事情中去，或者说是用他的一部分资源吧）。这要换了一年前，或者两年前，我会很激动：“天哪，我真行，总是想什么来什么！”然后我会不假思索地参与进去，不管对方是陌生人。——从前，我的确是这样的。最后每次当然是以被不同程度的忽悠收场。但这次，我没有激动，首先是感觉有那么点不对劲（以前一般是事先忽略，事后回顾的时候自责），然后在履卦精神的指导下作了一番思考：1.为什么找我？非亲非故的，这种“好事”为什么找我？对他有什么好处？这其中的奥妙在哪里？ 2. 对我有什么好处？对我最坏的可能是什么？我究竟为什么要跟他合作？（从前我从来不想最坏的可能，觉得自己运气总是不会太差的，唉！）……最后，我发觉这几个如此简单的问题竟然想不通，于是，回头找了个我认为应该内行的人请教（换以前的话，我一般会认为对自己的事情了如指掌，通常懒得去请教别人的看法），对方给我的忠告是：“千万不要掺和，连边儿也不要沾，因为很危险！”（我准备做的，与那个人在做的，似是而非的，性质截然不同。）
二、读忙总的某企业贪急忿版有感
1.虚荣心害死人。做企业的，要不得虚荣心。谨记忙总的教导：“我觉得他已经违反了循序渐进，量力而行，夯实基础，精耕细作，低成本扩张的企业发展规律，违反了大并不是强，快并不是好的常识，把规模当目标，把虚荣当成就。已经摸了老虎尾巴了。”
2.对“人定胜天”的解读。从前一位恩师教导我们这样解读“人定胜天”这个词语才是正确的，他说，这个定，不是“一定要怎样怎样”的意思，而是不管遇到什么、内心始终要保持镇定，是定得住的定。当时不知别人作如何想，反正我是当下折服。这么一解读，意思全然不同了，胜天不再是跟老天跟规律做斗争，而是克服困难和诱惑的意思了。
3.总结：远离虚荣，心要定住。
3月1日
最后于2011-03-01 02:09:42改,共1次;
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-02
我觉得你很快就要进入瓶颈期（按照一般规律，突破瓶颈期后业务或事业会出现一个爆发性增长，然后进入平台期，很多人基本就在第一个平台期止步不前，很难进入第二个爆发期）。现在其实你对成功或事业路径的理解并不准确，或者说是想象的，就像没吃过糖的人想象的甜味，其实半年或一年后你就知道真正的味道。这些都很正常，每一个人都是这样过来的。有时成功了自己根本不会觉得有什么欣喜或异常，倒是外人会提醒你。相反过度的疲惫反而觉得短暂的成功就像燃烧后的灰烬。
所以我建议你不要刻意用理性去克制自己的直觉，理性就是在一个孔里看世界，有时反而不如直觉准确深刻。而且过度理性会失去激情和冒险精神，这是创业或做事情的动力。理性会减少失败，但是同时也会掩杀创意和机会。
理性和激情永远需要平衡，缺一不可。
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问 ｜ 郭既克 ｜ 2011-03-01
忙总方便不方便说说家乐福是怎么认定网上销售没有威胁的？还有这个五千万欧元是怎么回事？应该不是咨询费吧？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-02
5000万欧元是实验成本。实验结果不好说，涉及侵权。我只说说我的理解。第一，实验证明只有2000多种商品适合网络销售（家乐福清单是60000多种），大约占市场销售总额3%不到（预期上限10%）；第二是网络销售只能销售保质期长，物流成本低，售后服务少，体验要求低和单价低的商品，例如3C，书籍，数据产品，低档服装，低档化妆品等日化产品等等，而且充分竞争下毛利极低，一次退换货就亏损；第三网络销售只是一个交易信息平台，只有广告和导购作用，想成为零售产业，需要整合物流和资金流，也即电子商务=信息流+物流+资金流三个平台整合，需要互相嵌入。
而物流不但取决于硬件（运输，仓储，通信调度），也取决于系统优化，实时响应和地面网络协同，这些需要巨大投资和时间积累，目前电子商务模式本质上主要利润是被物流公司赚走，是物流公司从中获益，网络平台不过是免费为物流公司做嫁衣裳。
而资金流不但取决于结算平台硬件和结算工具效率，更取决于金融业的信用导致的小额信贷财务杠杆水平，这个问题需要传统金融业的改革：基于第三代支付结算工具的无担保小额信贷业务，或者远程网络银行业务的展开（日本已经有试点），否则网络公司不过是赚点苦力钱（看看支付宝的下场）。
所以，结论是传统零售商不必掺和网络零售，也不必紧张其竞争。要想网络销售平台达到目前连锁零售业市场份额的水平（占30%左右），需要20年。（实际上从2005年后网络零售在美国增长基本就停止了）。
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问 ｜ 我是大鱼 ｜ 2011-03-01
这个不必担心言之过早。就跟高铁没有成网以前，说他客流量小是不准确的。淘宝这种新的销售模式对传统零售模式是一种彻底的颠覆，这个趋势应该是不可阻挡的。我和同学笑称，现在资源都掌握在50-60一代人手中，好妞都被他们泡了，我们后一辈要想生活好点，只有走自己的路，让别人无路可走。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-02
这个公司我不便评价，说好说坏都不合适。不过商业地产需要高度专业，与住宅那种杀牛吃肉的产业不同，是养奶牛，增值主要看对相关产业的理解，例如零售业，康体娱乐业，租赁业等等，他的价值在运营能力，某种程度是金融运营能力，因为需要使用大比例的财务杠杆，不是开发商和物业管理这么简单。
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问 ｜ 雨花茶、wfan、铁游夏 ｜ 2011-03-01
家乐福是超市零售吧，这类受影响比较小些但中端、中高端零售业应该有影响，淘宝只是个典型，其一天5亿的销售很难说没有影响传统的零售业，其中厂家的活动空间得到扩大。当然，现在是电子商务初级阶段，商家对厂家强势地位还能保持，未来如何很难说。其实淘宝可以理解为一个大商家，再加上他正在搞自己的物流体系，未来可能是UPS+家乐福。
家乐福自己是做零售业的，还需要花5000万才明白这道理？这么说来，
1-明白这个道理还真的不容易；或者，
2-吃了亏发现真谛的家伙，不愿意分享失败；
3-即便说给人听，别人还说你吃不到葡萄，非要自己试一试？4-个人或组织都一样，不会从别人的错误中吸取教训，是因为复杂的决策过程、利益取向？
5-真正掌握核心资源的家伙，根本就没兴趣提升服务？
商业真是个怪东西，或者利益真是个怪东西。要解决一个问题，除了常识，能力，更需要的是资源，比方毒奶粉等食品安全的问题，做到可追溯，其实已经没有任何技术障碍，也不见得增加多少成本。
搞这个供应链升级，央企才有资源，央企最有优势，央企什么时候能承担责任？有资源的不干，没资源的想干干不成。
供应商和零售博弈？举几个例子，苹果公司，人家iphone根本不鸟你商家，联通公司也是赔尽笑脸才得到iphone4的销售权，预付一大堆钞票，还要一个月后才能拿到手机。还有戴尔，人家压根就是直销，零售商算屁。说白了，海尔和格力还不够大牌，没有垄断优势，产品处于红海状态，有替代者
看了忙总后面的回复，理解了我着眼较小，只关注了几种特定行业，没有从整个零售业角度去分析，因此结论比较片面。
另外想请教忙总，如果能加快或提高“信息”的传播/交流的速度和广度，比如互联网这种载体形式，这样的产品或平台有没有前途？抑或最终还是沦为物流业的打工者？
比如说淘宝，它像是个信息中心，这个平台可以增加之前很难发生交易的买家卖家（地理、时空方面的阻隔）交易的几率。我想随着物联网的发展，信息传播/交流的速度和广度会进一步加快，做对这样的平台应该是个不错的选择吧。另外，如果做成了这样的平台，比如淘宝，下一步又该如何发展呢？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-03
淘宝必须落地，从交易撮合变成交付实现，否则必死无疑。马云已经懂了，正在搞自己的物流体系，且也在申请零售银行执照。如果成功，将是世界上第一家真正成功的网商。
18#
问 ｜ 青石崖下 ｜ 2011-03-02
也算电子商务忠实的消费者这几年，个人消费大概超过50%都走网络购物。
难道我太懒了？
忙总，您说目前电子商务模式本质上主要利润是被物流公司赚走，是物流公司从中获益，网络平台不过是免费为物流公司做嫁衣裳。
我自己的体验，现在京东这样的领头羊自主物流越来越强大。上午下单下午就能收到。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-02
马云已经懂这个道理了，所以据说准备投资300亿建自己物流系统，同时开始申请零售银行许可证。
京东的物流系统我调查过，只是不便在网上公开。
19#
问 ｜ 我是大鱼、未来的未来 ｜ 2011-03-02
不是信念，而是从自己网购的经验来看的。淘宝这种模式是全新的，难道忙总视而不见？
中粮搞了一个我买网，卖的东西全部不在你的范围之内。另外抵挡衣服也不好做啊。卖一件100多的衣服，他就要亏10多块。现在最好赚的应该是图书了。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-03
目前网商国内赚钱的我真的还没有听说过。ＣｔｏＣ如果把完全成本算进去（例如工资，机会成本等等），可能也赚不到钱。
20#
问 ｜ 大懒虫1号 ｜ 2011-03-02
激动！忙总说到我心坎上了，跟我的状态同步，忙总有特异感知能力。
1.其实从去年下半年开始已经进入了这个比较长的瓶颈期。标志是，大脑皮层保持了长达2年的超级兴奋的创业期激情冷却，对于什么是“成功”或者说与通常意义上的“成功”如何相处感到迷茫。我通过“慢下来”甚至停下来的方式来缓冲（跟我跑马拉松时采取的方式一样）。虽然表面举步不前，但个人内心却是很满足和愉悦，获得了一次重要的成长体验：全面否定自己—＞重新认识自己。这种蜕变式的成长一直是我的生长方式，在之前的每一个转型阶段，我都要经历这种很彻底的蜕变。这次的收获主要是获得对“独立性”的再认识（原来一直以为和被以为自己是独立的，然后发现自己其实不独立虽然别人眼里是独立的，然后又发现自己的确是独立的且可以更独立）。
2.对于“成功”有了新的认识，也就是比较明确地规划了方向，不再停留在某个点上，不再对前方迷茫。以前我一直拒绝世俗意义上的成功（名利），走得比较极端。这一点得感谢我老爹老妈两位彪悍的榜样，我妈是世俗的崇拜者，极重名利，极劳苦，人生痛苦论的毕生实践者，而我爹是追求个性自由独立自主的快乐人生坚定不移的实践者。毋庸置疑，我从婴幼儿时期就选择了我爹的存在哲学，同时旷日持久地抵抗我妈价值观的强硬灌输（冲突无时不在，小时候我妈对我来说就是那只大老虎，我一直傻呵呵地居于履卦的六三位，前些年猛然觉悟了，跳到了上九位）。长久以来，我对“成功”缺欲望，缺动力，更谈不上规划。表现之一就是“浪费很多机会”或者“有很多机会可以被我浪费”，甚至我从不觉得可惜。这种迷雾一样的感觉，现在慢慢消失了。我追求的东西，没有止境，只有阶段性的所谓成功。因此，从某种程度来说，我的野心比较大。我要做的，是控制好节奏。
3.直觉。直觉和激情和创造力，应该会一直伴随我到死吧，因为我欣赏的喜欢的亲近的人都是这一类，跟年龄无关。没有创造力的生活，无法想象，生不如死。当年，我第一次工作时，大概在第三天还是第四天的中午跟领导一桌吃饭，开始还有说有笑的，但猛然间，我心里感觉到说不出的郁闷，便放下饭碗嚎啕大哭了起来。群众诧异、慰问，我哭着解释：“我受不了这空气中缺乏灵感的环境……生不如死……”群众目瞪口呆无言以对……现阶段，我感觉自己终于进入了传说中创造性思维的高峰期，可能会持续到老年：）
4.理性的量。过度理性会让人缺乏魅力。太多理性缺乏决断力和行动力，很容易流入把想法和行动混为一谈的书生一族，这个我是鄙视的。我的理性还没过量，外在检验标准就是认识我的人，对我的印象首先是“很有意思”，其次才是“很聪明”；内在检验标准就是，让我在做学术研究和做实业之间做选择，我毫不犹豫地把做学术研究纳入业余爱好，我觉得知道再多对事实不起作用，是没意义的。另外，在创业之初，我就面临这个选择：要当专家还是当管理者？开始我听从别人的意见，只选其一，我选择了自己当管理者，专家请别人。但后来的事实表明，这是错的，很错。我首先应该是个专家型的管理者，因为这是我在创业，我在落实我的思想理念，这点别人是无法代言的，应客观对待我的专业方面的才能在我的综合能力中的地位和作用。（不然，我会持续不断地吸引一群又一群的机会主义者。）
5.创造之旅。我觉得生活是一次充满创意的探险之旅。事业是其中富有挑战的有主题的游戏项目，这个决定了我一路上会遇见哪些人（应该是越来越有趣的人会越来越多）。由于我选择的，是我打小就选择的，（我现在的发展规划是建立在我十七八岁时候写的一个规划的基础上的补充，十七八岁时候的规划又是对之前的总结），所以，这一路，注定跨越时空的，整体性连贯性很强。其实多年以前，我是打算今年才开始创业的，但当时激情一来，就没能控制住，提早三年创了，事实是，这三年我算是给自己上了一堂昂贵的必修课（有人说若是当初听他的，我大可避免吃这一堑，早就已经做出来了云云，我觉得这个阶段是不可跨越的，不然以后迟早还得补上）。从心底里，我觉得，今年，现在，才算真正地开始。每天都是新的开始！
无限感谢忙总啊！！！下一对卦是泰否。我希望自己在下一个阶段能创造出一个很有劲的关于否极泰来，泰否相连的过程。
祝忙总康总天天健康快乐！
3月3日
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-03
我不是感知能力强，而是有经验而已。就像我现在上二年级，我知道一年级要学拼音，要学加法一样，很简单。
坚持，坚定，不要松懈，不要怀疑，不要抱怨，平常心，就像每天都要喝水吃饭一样，一步步就会走出这个创业隧道，看到阳光。
21#
问 ｜ 郭既克 ｜ 2011-03-02
对这一块不大懂有得请忙总帮忙给扫扫盲了。请教几个疑问：
1、资金流取决于金融业的信用导致的小额信贷财务杠杆水平，这个怎么理解？一直没搞清楚支付宝的盈利模式，是不是就是从淘宝上的商户身上来的？将来搞了远程网络银行业务，盈利模式是不是主要就是消费信贷了？
2、我觉着网络销售应该和传统销售业的定位相区别，传统销售业可能更适合一些大众化的商品，就是找个人多的地方狂轰滥炸。如果网络销售业搞定点攻击，专门针对客户的个性化需求，比如绿色、特色产品，应该还是有希望的吧。毕竟随着生活水平提高，这种需求也会增加。
3、如果物流公司吞并一个网络销售公司，那对传统销售业有没有威胁？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-03
这个问题没法简单说清楚，太专业了。没有信贷，结算就没有盈利空间。而没有信贷支撑，流通就本质上是一手交钱一手交货，而不是基于信用这种交易放大器的业务，是原始且低效的。
至于网络销售空间，肯定是很大的，但是目前还不行。
物流公司没有能力搞零售。整合平台应该是网商。马云正在做这件事情。
22#
问 ｜ 等人勾引、雨花茶、chalet ｜ 2011-03-02
看来对此类问题忙总的心情也是相当忐忑啊改开前高层的政治斗争虽然激烈残酷，争的多为主义、理想，是为路线斗争。
近30年表面看起来争的不过利益、官位，是为权、利斗争。
感觉这一次，大有两种斗争一起来的架势……不知会如何收场啊
淘宝不赚钱还是支付宝不赚钱？淘宝目前的用户规模和付费模式支持淘宝团队盈利应该没有问题
多谢，理解了交付的意思另外我了解的信息是淘宝目前盈利模式养活淘宝团队没问题呀，只是马云有更大想法，所以不断抽资金投资而已，会必死无疑吗？
忙总提出的问题值得深思，但是情况可能也在变化中前面装修房子，在淘宝上买的东西不完全统计有：滑轨、铰链、拉手、插座开关、微波炉支架、吸尘器、一些小的五金件、相片墙等。其他如油漆涂料也差点在网上买。
另外空调全部是1号店买的，比国美和苏宁都便宜点，送货安装也很流畅。
平时有很多小孩的玩具什么的也在网上买。电子产品就不说了，老婆乘百盛搞活动给我买个剃须刀，结果比网上还是贵了100多。
个人感觉，只要能做好标准化的产品，都存在上网销售的可能。只有那些个性化突出的产品，比如服装，才是店面销售的最后阵地。当然，上网销售仍然会有一个漫长的增长过程，产品的标准化和顾客观念的改变，都是限制这个过程的因素。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-04
你说的这些，恰巧不是网络能力能够实现的，必须物流能力提升支付结算能力提升，给商家的小额无担保信贷保证，才能继续扩张下去。网络已经不是问题，瓶颈在物流+结算+信贷
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问 ｜ presario2200 ｜ 2011-03-04
西安有一家我看着像是异数的百货公司，叫“秋林公司”生意那叫一个火。绝对不高端，面积绝对小，大牌子小牌子没牌子的混在一起做。大牌子是在秋林设折扣店，中小牌子在秋林当名牌卖——老百姓认 秋林 这块牌子，觉得 秋林 里没有孬东西。
里面还混杂了小吃街、点心铺子、南北货铺子，我每次进去都会被大家的消费热情所感染。
听说这公司现在还是个国有企业，不能不说是个异数。
西安的商业氛围我一直觉得有很强的特殊性，和沿海地区差异不是一般的大。最典型的就是那个“冰峰”汽水，一块钱一瓶，可口可乐/百事可乐就楞是抢不下它的地盘。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-04
你说的那个公司我去看过，本质不是百货公司，是出租柜台，是商业地产运营模式。
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问 ｜ presario2200、GWA、morotof、slyypp ｜ 2011-03-04
汗啊，太强了~！连秋林都去过，关键还记得。忙总您是专程去考察，还是走过路过顺道儿看看啊？
Westfield的发家和运作值得讨论海外有个Westfield,我们这里搞商业地产的大鳄。
有信息和感兴趣的可以讨论一下它的发家和运作。
已有华裔开始抢地盘了，初见成效。
和一个网络之于销售，就如同服务业之于工农业，本来就只能是某物或某事的一部分，只能依附发展，不可能独立生存。
我想，马云所说的“必死无疑”，应该是他想把命运掌握在自己手里，毕竟目前他还只是依附。
请问忙总，国外没有成功的网商吗？ 国外网上购物很普遍啊。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-05
基本上亚马逊模式，与真的交付实现距离很大，效益不高，效率也不高。
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问 ｜ 小飕风风 ｜ 2011-03-05
西安知名的百货公司应该包括，民生，百盛，再高档一点就是世纪金华和金鹰了。民生和百盛平民一些，世纪金花和金鹰东西贵一些。
忙总都去考察了吧？能否说说您的对西安百货市场的看法？谢谢拉
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-07
西安零售业从结构上来讲是比较落后的，一是业态匹配不全，例如与上海比，连锁占比太低；二是零售业运营效率太低，看报表就知道；三是零售产业链（物流配送，交易平台，支付结算）不匹配，目前集中在搞交易平台硬件升级上（商场扩建）；四是市场区隔没有完成，简单模仿别的地方运营模式较多。总的来说，运营效率低，潜力挖掘不够。
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问 ｜ 小飕风风 ｜ 2011-03-05
希望他能够成功。我媳妇在淘宝上累计买了大概有好几千块钱的东西了，总的来说还是很满意的，性价比非常高。
淘宝让很多人得以低成本创业，带动了快递业很大的就业，为中低层消费者提供了实惠。真希望淘宝能成功。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-06
淘宝如果升级成功，会提高我们的流通效率，是有战略价值的创新，其意义不小于沃尔玛创新的大卖场模式。
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问 ｜ 现实理想主义、bayerno ｜ 2011-03-07
不知忙总在其他论坛有没有开贴？我一直担心哪天上不了西西河了，到时也可以到那些地方再向忙总学习啊。
另，不知忙总有开博客吗？
淘宝08年开始赚钱了最近搞了淘宝商城，赚钱速度快了不少
支付宝似乎也不是很赔钱，非阿里用户用支付宝是收费的；比如那些团购网之类，用支付宝做网上交易平台的网站也不少。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-08
最近可能情况在转变，因为他的策略变了，从广告平台转向支付平台，正在落地过程中。
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问 ｜ bayerno、花大熊 ｜ 2011-03-08
其实现在初具规模我不算淘宝忠诚用户，但是办公室8成人都是每天收到淘宝快递的。小到儿童手工用的折纸（3块的货款，5块的快递费），大到黄金首饰（香港周大福的淘宝商城）和笔记本电脑，易碎品如茶杯茶具，宠物如小猫小狗，其它的，空调冰箱洗衣机，螺蛳活蟹猪头肉，普通人居家旅行，只有想不到，木有买不到，一律保质保量，送货上门，保你满意，不满退款。
淘宝自己独特的东西也许不是很多，但是综合起所有的，不容易。
足够大的社区：大到足可以产生淘宝摄影师，淘宝模特，淘宝版面设计等等一系列十分活跃、以数十万人记的求职信息平台
可靠的信用评价体系：基本解决了小卖家和个人买家的后顾之忧，有了人民战争的基础。
售后、保障服务：同上，交易保险和先行赔付制度使得退换货成本很小，增强买家信心，你可以把网购理解为一个当面购物的过程、砍价、试用、成交，只是在试用（试穿）阶段速度放慢了需要一个快递。。。
支付、物流：在足够大的社区之下，这些东西其实是水到渠成的。。。或者说我心理感受是水到渠成的，因为它不再是购物中值得抱怨的问题了。阿里巴巴有自己的快递公司，当然不如EMS覆盖广，不如顺丰速度快，不如运达便宜；不过好歹垫补一下吧，有靠山，有前途。
以中小企业贷款为主营业务的阿里银行，唔，其实我不知道为啥必需要，不过忙总和马云看来都很关注它…那么它的审批流程大概确实很值得关注吧
最后于2011-03-08 09:17:34改,共2次;
说到金融业，的确和毒品一样，一般人很难抵御诱惑甚至在家炒股，都不愿工作。
忙总是如何抵制这类诱惑的啊？好像您和金融的渊源不是一般二般的深
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-09
我优先兴趣是冒险或者说是惹是生非，对未知的，或者危险的，或者困难的事情更感兴趣，在可以赚钱和过硬之间，我首先选择过瘾。当然最好是二者兼顾，不过目前还没碰到过。
过瘾的事情一般都不会赚什么钱，但是很享受，很满足，就算失败，也觉得很充实。这是个人天性，也是家庭环境影响。我母亲就对钱财不是很看重（当然也许是那个年代也没机会看重）。
29#
问 ｜ 花大熊 ｜ 2011-03-09
忙总你这样的，扔到华尔街估计不知道弄多少个衍生品出来。呵呵。
其实您在人群里，绝对是另类到一定层次了。无论是才智还是性情
好在是俺们大家非常非常喜欢的那种另类。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-09
金融业会放大人的贪婪本性。去赌博过吗？总有无穷的希望在等着你，而且收益和付出相比太大，不劳而获的感觉很好，更主要的是那种智力上秒杀别人的快感比拿刀杀人要刺激得多。就像吸毒后的云山雾罩，腾云驾雾，不知今夕何夕。
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问 ｜ 本拉风、逐水而行 ｜ 2011-03-10
商业地产的现金流贴现模式
原来他去美国了，当初坊间的消息是他跑到深圳搞房地产去了他是军人出身，喜欢雷厉风行令行禁止，但后期太膨胀了。
你说的九十年代后期应该在九七年后，那时这个企业已经快不行了，看过王志做的一个专题，接受采访企业老员工说，那时都不敢看《泰坦尼克》，那个旋律一出来就想哭，自己的企业太像冰海沉船了。
同一座城市当初还有类似的例子，比他起的更快，倒得也更快，那个烩面连锁。
最后于2011-03-14 00:23:49改,共1次;
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-14
这个企业垮台的原因非常复杂，不是简单说得清楚的，也许永远也说不清楚。我只能从管理技术上说，这其实只是原因之一，甚至不是主要原因。
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问 ｜ wfan ｜ 2011-03-17
探路试验田：物流+结算+增信，服务零售共用平台跟忙总上课，要实习。大家都在讨论“电子商务 ”，什么是电子商务，忙总说：物流+结算+信贷。
利用假期探路“专业化服务打包集成商”，到底有没有？在哪里？ 做到哪一步了？ （这里指的是B2B2C ）。
一 目标。 找到物流+支付结算+信贷（中介）的潜在试验田。也就是，可以去工作、实习、学习的地方。
二 原定计划。 选择找做专业化服务集成的、已经下决策要做、在做、可跟着学习做的公司。组合如下：
1、 服务商组合。
（1） 第三方支付结算为底板，叠加综合物流或快递物流。
（2） 综合物流或快递物流为底板，叠加集中结算（这里不用支付结算概念），调用第三方支付通路。
（3） 某EC水电煤集团。
（4） 暂不考虑以融资/中介、担保等服务商、银行等为底板的问题，因为根据经验和忙总的提示，集成，风险管理，是运营商的核心能力，这样一来：
i. 找融资服务商没用。如果集成“融通仓等贸易融资”零售业务，单一融资方就不是充分条件：达到风险可管理要求，不差钱，集成商可以挑；达不到，他们也不做；
ii. 不一定非要融资，用增信风险管理服务与替代融资信贷管理更合理。以往实际调研中（当时为某公司做小额信贷业务 ），发现供应链上游对下游，不完全是“融资”问题，还有几个更实在的需求。
赊货风险管理，对中小商户赊货信用征信 ，但不需要融资，供应商不差钱，或供应商已经就存货向银行做了贸易融资【某服装服饰大型生产、加工、批发、集散市场】；
分销商存货监管与销售现金回笼。
2、 供应商用服务商打包组合。以大型供应商为底板，为其多渠道营销提供服务，自己集成为自己服务。
二、目前情况。
3、 如果底板企业缺乏知识和人才储备，做跨行业的服务集成，就是空话。如果还要讲原理，基本是浪费时间【目标是找学习基地，不是做创新】，跨行业服务集成、服务包零售，目前还是多数企业的知识空白【XXXX企业集团 除外】。举例：
（1） A仓储分拨综合物流。正巧与某服装销售XX亿/年的某EC商谈判分拨中心租仓，卡在租仓、分拨仓库操作价格上，以及缺乏对末端配送的网络资源上，难以集成。某商已经在其它省租仓，A物流也有JIT\VMI服务能力，有大型综超分拨调度现成的案例（超市综合商品品类、酒集团全国供应链全国各厂到门店、某复杂设备生产线供应），有监管仓资质，且A公司非常愿意做金融服务零售叠加，为此专门让集团部门负责人到某商谈了一次，据说还是卡在租仓的价格上，没能说服对方。【（1）他们让我讲原理，写文档，就是不让我到现场，因为，我不是他们的员工；（2）非常愿意干脆外包，让第三方去组织服务商集成 给最低的租仓价，就是为了创新业务试点】
（2） B 快递公司。 已经招了一批人在搞支付网关，技术网关那种；同时在搞网上商城，主要针对原企业客户渠道的办公电器、礼品等轻货的销售。我 写了一堆文档，不断讲原理，大家讨论不明白。最后只能告诉他们结论，他们就听明白了，要找机会去跟总裁讲，设法要搞我们建议的方案。【这给我一个启示：告诉对方能得到什么就行了，怎么做，是我们的事，越讲结构越麻烦，讲利益、风险比，最容易达成一致，好比谈车卖车，讲性能，不能讲发动机原理】。是这样讲明白的。
i. 有利于申请牌照 。批你牌照，有个好说法创新，不是更好办事，锦上添花？物流代收代付本来就是天生的支付结算业务，以物流定制支付结算产品，跟银行合作创新支付产品（物流+支付结算，可以优化银行支付结算产品的风险控制，增加易用性，由物流公司承担操作风险），当然领导好讲话，别人学不来。这样一来，全行业要按这标准控制，你再搞个专利，不就？
ii. 不要走MM的弯路，从MM的经验中抽取精华走捷径。EC水电煤的解释。
iii. 有利于巩固核心业务。服务业叠加，还是服务业，卖商品就是流通业，跨行业经营。
iv. 不经济。
运营级的网上商城独立核算目前没找到盈利的案例。快递公司没这多钱烧。
第三方支付毛利薄，没有油水
v. 有利于发展客户协同资源。NN宝以外，第三方支付，是非常好的快递订单渠道，如果自己搞他们做的核心业务，就会失去协作；但是，搞到付这类的合作，第三方支付、银行就只能跟快递合作。
vi. 核心是通过叠加业务，提供履约保障客户增值，从而实现订单聚合，达到物流优化的前提（这个他们非常明白有兴趣，因为是他们的专业）.问题是订单聚合现在是在营销平台上， 如果你们不搞物流增值，DD、MM这些营销平台都在搞共用物流增值，你们慢慢就会失去一批毛利润相对低的客户，因为点对点的物流成本，供应商接受不了，快递公司成本也高；应根据供应商的需要，优化前置库存、集中运输，而不是全部走航空。某服装、DD、JJ自建物流就是无法承受快递目前这个搞法的成本，据DD大型综合商城讲，自己搞已经降到9.8%。
vii. 快递公司的渠道通路是特殊的资源，如果技术上可以叠加客户端；业务上可以做履约保障，退货换服务，比网上营销渠道更有信用，这就是信用营销，用于高端奶粉、进口食品之类，都是上千亿级的市场。
viii. 增信与结算，降低交易手续费。可与银行合作，对消费者，可用于信用结算、账单月结；对供应商，可用于存货比例预结。
ix. 以上集成服务范围内的销售额中，可节约的供应商综合销售成本（营销+物流优化+结算）至少在10%以上，最主要的，可以扩大销售，这是增量，所以，单节约拿个5%服务费，算算？【说明核心是操作风险管理，增值，不一定非要融资；结算业务省不了多少，关键是用银行渠道资源，可以推产品、推客户、增加服务信用，是要顺带用结算创新】
x. 上线快，可以用大供应商为模板，边做边完善。快递公司本就在做代收货款业务，逐个增加商品品类，每个做到极致规模，可以复用现有运营能力创新增值，不需要一步到位搞综合物流处理，搞商城就肯定免不了分发、综合物流相关投资，不会比DD、JJ等网销综合商城少。综合营运能力没起来，一下搞这么大投入，缺乏模板，风险难控制。
（3） 第三方支付。某第三方支付日交易处理带物流的定单约40万单，有很好的客户资源。已经做了每年100亿的航空客票B2B同行交易市场信用结算，具备这个行业风险管理能力。但有3个问题成了死穴 。
i. 单一的B2C客户交易量小，不能形成物流聚合。
ii. 多个供应商的服务，连快递公司目前也没能力处理。
iii. 综合物流服务商要么不干，要干，核心部分自己干，第三方支付，还就是支付结算搬运工，信息传输技术服务。
三、下一步计划。
4、 先找XXXX企业集团 。
（1） ①物流分拨+②NN宝（结算）+③网络银行构成MM核心变压器和立交桥。目前模块齐全，企业知识完整，规划明确（虽然没公开，但从布局已经看明白了），只是没有启动集成的运营。估计原因是：
i. 政策时机未到。流程分拆服务重组，粘合外部服务商资源的核心，融资融信服务，MM目前还没有网络银行牌照，又在申请支付结算非金融服务牌照过程中，所以暂时没干。
ii. 新运营体系待建。为交易链各方提供“操作风险+信用风险控制”的融资融信融货服务，有多少行业，就需要多少组装模块团队，需要一站式授信，传统银行的管理经验无效，所以综合运营，也就是拼图组装不同的车型，需要积累。
iii. 风险控制历史经验值缺乏。不可能批量起步。各传统行业、不同的商品类别，操作细节不同，所以，不能象单一专业服务，规模上量。
（2） 这就给出了做事的机会。去MM现场组装卖车的方法就是：抓多渠道零售EC的大客户供应商，把打包的服务卖给它，然后，从MM各模块取原料。
i. 人员少。项目组只需要有每个模块的主要专业人员1人；其它靠职能部门支撑；
ii. 客户需求旺。项目选择单一的客户交易量在10亿/年以下，甚至可以手工焊接（不需要先造新系统 ），或边干边完善，跟着需求融合（目前还没看以MM在非数字产品，如机票、点卡以外的实体产品、服务上有案例）
iii. 一年内现金流平衡不是难处。以上业务融合，为多渠道零售供应商客户节约的综合营销费用（物流优化，传播营销、支付结算、民间借贷），至少在10%以上，所以，每10亿/年客户，项目组收入500万一年，不会太难。
iv. MM需要。网传MM想收购LL在线这类公司，我想目的无非是,一要熟手团队，二要项目积累，成型的流程模板拿到MM放大复制。内部做，省了。
5、 为什么找MM的其它理由。
（3） 如果喜欢营运电子商务水电煤项目，做中间运营商，只要是B2B2C的，（也只能是B2B2C的，因为B2B的银行干了，行业供应链干了）哪怕是细分行业。只能找MM，没地方可去。
i. 怡亚通等成型的供应链服务商其实就是物流+结算+信贷中介，但只能做到B2B，如果是非原料产品,是制成品2C业务的话，它其实分散不了风险，因为它没有2C的交易流，就不可能控制全链风险；
ii. 服务集成，介入的交易链条越长，对供应商的价值越大，对运营商的风险越小。某企业做基于零售商零售交易的融资，分散风险的余地就极小，只能依赖信用风险控制，搞成了小额信贷业务。B2B2C的交易链条第三方服务集成运营商，有特殊价值，因为，风险可管理，分散到了个人用户，而MM实际上有最大的交易流、商流渠道。
（4） 还可以从某个年销售额超过10亿的大型供应商商品销售服务开始，也可以找MM要模块，特别是营销模块，供应商自己管理风险模块。行业是做不完的，每个行业特征不同，MM在可预见的3-5年内，不可能通吃。 【估计到一定程度，MM会开放合作】
综上，有可能进一步找机会的农田，一是已经在搞的优秀的快递公司，要等机会；二是直接的农田，MM；三是找大供应商，为其做服务。（在网上一搜，就会发现，EC的供应链管理，是任何供应商都要做的，招聘的价格很高，但是，基本上是知道要什么，不知道到哪里要；专业服务商的问题是，分别知道哪里有，一是缺乏传统行业的经验，二是没有集成成功的模板，三是没有集成的能力。MM目前也没有特别的案例）。
本计划中，单纯的第三方支付公司，首先被否决，做综合或专业细分的EC水电煤，缺乏太多的资源；做某一个大供应商的服务，又不经济，上不了规模，如果MM做成，供应商就会用MM的。所以，还是只能做数字产品供应链集成服务包。
最后于2011-03-17 09:16:58改,共8次;
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-17
作为打工者，你想的太复杂；作为创业者，你想的太简单，没入门。而且这个产业的要点你没有找到。估计不经过如果领域的实际操作，你是找不到的。例如物流业，零售业等等。
32#
问 ｜ wfan ｜ 2011-03-18
乐观的是， 找到要点，已经进入运营操作的就是国内综合物流前几名，比方海航这类，人家是实实在在已经在做的，有的已经在渗透零售末端。悲观的是，单一支付结算服务商、单一快递物流、B2B综合物流这类，目前都没有这个能力，特别是支付结算公司，门都没有。中等乐观的，就是单一的服务商，支付结算也好、综合物流、快递公司也好，都在进入这个服务集成领域，不是因为找到了要点或者有这个能力，而是，如果不集成服务，客户增值，就没有竞争力，所以，已经纷纷建立项目组、招跨行业的人组合，要干。
我所谓的探路，一是给自己，二是给有兴趣了解的河友分享，如果要去干，哪个行业去集成其它行业，靠谱一点，这次只有这个目标。结论已经有了：结算+物流+信贷/增值，肯定不是支付结算靠虚拟能力，可以集成别人的，不可能。
有心要学习、发展的话，要去有能力的田地参加种地。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-18
市场上想生存下来，必须为用户提供价值，而任何价值都必须有物理载体，没有物理载体，就没有生意。极端的例子：就算你是咨询公司，只提供思想，也得有表达思想的载体。
目前电子商务提供的价值：节省成本，节省时间和提高消费质量。简单说来就是：物美价廉，快捷方便。
这种价值的体现，只能通过物作为载体实现。例如网络零售（马云正在干的）=网络营销+门对门物流配送+电子支付结算。但是目前这个模式没有赢利点：物流利润是物流公司的；商品价差是供应商的。马云只能收取撮合手续费，这是无法覆盖维持这种系统运营成本的。
马云的盈利点之一：支付结算保证金的使用：小额商品信贷（叠加在网络平台上的信用记录数据的深度挖掘利用，用以减少信用风险）。
马云的赢利点之二：物流配送的计划、指挥、控制和调度平台（基于网络客户的数据深度挖掘利用，用以整合社会物流公司资源，实现资源共享，减少瓶颈和浪费）。
马云盈利点之三：控制供应商渠道，形成新的采购游戏规则，节省采购成本（基于网络供应商数据深度挖掘利用，用以为供应商提供稳定需求，反向降低供应商销售成本，分享其利益）。
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问 ｜ 雨花茶 ｜ 2011-03-19
信息本身就是一种载体，电子商务方面忙总是否再思考思考？广告的收益也是很可观的一部分。当然，向上下游扩张是做大的必然举动，商业的本性。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-03-19
广告收益缺乏持续增长空间，它的计算原理是时间*客户增长速度。而时间和客户数量都有上限。而一个公司的价值在其收入增长速度上，而不是绝对值上。
所以一个公司想持续增长，必须突破收入瓶颈。为什么制造业在不断升级换代产品，诱导消费，扩张市场规模，就是想保持持续的增长动力。
电子商务原理一样。不能保证持续增长的电子商务公司已经都是烈士了。
我想附加值不高的东西可能价值不大。如果有低成本的橄榄油之类，是可行的。一般我根据零售业经验，有30%以上毛利率你再考虑。
（搬家帖）读《易经》心得：履卦：如履薄冰，如临深渊