作者：wxmang ｜ 本文正文：《从通钢暴动看接管国企的基本要点》 ｜ 收录读者讨论 56 条，其中作者回应 25 条（共 22 位参与者）。
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问 ｜ 果酱 ｜ 2009-07-26
难道你是央企的？从一个一般企业进入央高兴企，一般都会高兴
难怪！性质不同国企收购国企，属于重组
而国企私有化，就很有阴谋论的味道
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-26
你是指联想接管吗？不太清楚，但是效果不好在并购之前打的算盘太精，把山上的老虎的皮都算成自己衣柜的大衣了，但是不知道自己没有这个能力打死老虎，还被老虎吃了。
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问 ｜ btest ｜ 2009-07-26
呵呵，联想是我批判的对象，还没有到我要研究的地步我说的是，1993年，ibm快要倒闭之前，空降外部经理人，盘活ibm,并使ibm重新成为一个伟大公司的事。2008年，2009年1，2季度,ibm都大幅盈利。ibm要倒闭之前，精英们都认为ibm是美国的财富。国企，也是我国的财富。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-26
你说得对，国企是我们脊梁骨我对IT企业不熟，所以IBM的历史不清楚。但是国企绝对是今天中国还能站着说话的支撑。我们许多国企装备水平、员工素质、工艺水平、管理水平不但是国内民营企业望尘莫及，就是一般外企都难以企及。举例来说，我们有一个切片厂，准备合资，最先来的是南朝鲜一家大企业，结果到现场看后，觉得非常满意。我们回访，发现其不管规模、设备、工艺、现场管理水平都比我们差。其翻译是个延边人，后来跟我们讲，对方觉得这么好的企业经营不善很奇怪。后来杜邦来谈合资，美国鬼子直接就说，现场管理水平不低于杜邦，设备、工艺比杜邦落后一代，员工操作素质和敬业精神比杜邦强。（后来这家企业成为杜邦的原料生产企业，加入其虚拟企业网中。）这种情况在国企很普遍。所以我的观点国企是不能都关掉，关掉就没中国人在世界上什么事了。指望民营企业，这帮急功近利，杀鸡取卵的家伙，是要倒霉的。
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问 ｜ 昨夜星辰 ｜ 2009-07-26
谢宝！那你岂不是会计，法律还有生产和管理各个方面的知识都要比较精通才行？现在什么行业都讲求专业，不容易啊。
恭喜：你意外获得【通宝】一枚
鲜花已经成功送出。
此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-26
这是必须的，当然具体工作依赖专家如果什么都不不懂，就是个被忽悠的命。企业管理者的素质要求极为全面
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问 ｜ 遥远的夜空 ｜ 2009-07-26
央企和私企的区别还是很大的央企会承担起一定社会责任，放弃一些直接经济利益，但是大多数私企就不怎地了，官商勾结，借势欺人，你说的那些笼络员工的方法基本不会使用的，而是直接把普通员工压榨到死。至于内部解放军，也换不过是汉奸之类了，通钢估计不会使用你推荐的方法的。
我们城市的几大大型国企还要没有卖人，现在抗过来了，虽然头头们搞了不少，但是普通员工还是喝上汤了，损失的只有大股东国家了，哈哈。不过稳定了社会，促进了消费，大股东还是得利的吗，否则直接几十万人弄起来，还是不好收场的，呵呵
最后于2009-07-26 08:39:18改,共1次;
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-26
国企第一靠自救，第二靠兄弟拉一把，第三靠投亲靠友，第四靠卖身入豪门。无论如何不能被民营企业接管，那是将你的骨头熬你的汤。
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问 ｜ 昨夜星辰、中国雷区 ｜ 2009-07-26
同意，只是能够积累到这么多方面的经验，仅仅有心恐怕还不够啊，有啥渠道呢，也就是人们经常念叨的career path
花一个兄台能否尝试着从类似企业经营权的角度比较一下中国和美国目前的异同呢?
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-26
不可比，中国经营权和所有关不可分离没有美国式的信托模式的法律、文化和心理基础，且中国目前严重缺乏合格的职业经理人，不管是德，还是才都不合格。
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问 ｜ 笑吟 ｜ 2009-07-26
腆着脸插两句……你们的话题水太深，好不容易赶上点儿我知道的而你不知道的，赶快插两句
IBM那个大象跳舞应该算是企业战略转型的经典吧，国外商学院一定会提的企业管理案例。
简单的说，就是IBM从著名的电脑行业硬件制造商的位置上抽身急退，当年比较大的动作比如卖掉了IBM硬盘分部。IBM的硬盘在90年代末市场上也是主打选手，搞什么玻璃硬盘，7200转硬盘的，技术和规模都很大。结果富士通接手IBM硬盘后就成了世界第一硬盘生产商了。其它台式机什么的就更甭说了，只有IBM笔记本一直留在手里，但最终还是卖掉了。
现在的IBM在退出竞争日益激烈的电脑硬件设备市场以后已经成功转型成为一个技术咨询加IT服务提供商了，就是说从第二产业战略转进第三产业了。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-26
谢谢你的观点，制造业转向服务业这是运营成本提高后的必然选择，服务业本质靠知识赚钱，或者靠创新赚超出平均利润的钱。这就要求你有生产知识的能力。生产知识不像生产有形产品，只要有硬件（设备、厂房）、原材物料、资金、劳动力即可，他需要法律环境（保护知识产权；保护交易平等；防止欺诈等等），需要信用体系，需要软件配合，例如资本市场、风投，等等，而这些东西不像建工厂这么容易，本质上他们是文化的积累，需要几代人来努力。所以今后几十年我们还是老老实实做蓝领吧，等下一代去做白领。
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问 ｜ 公鲨、btest ｜ 2009-07-26
【案例讨论】私企入主国企的成功案例（从私企角度）辽宁一发电厂：
1.首先从电力部或东北电管局入手签署收购并购协议和售电协议（PPA）；
2.制作相关权益文件、证书，以资产抵押形式在香港融资；
3.以部分境外融资支付并购款；
4.各个关键岗位职务审计，逮捕现任和前任销售、采购负责人，起到震慑作用
5.主管技术、生产、销售、采购等主管全部换人
6.重新核定员工工资奖金
采取竭泽而渔（杀鸡取卵？) 式的生产方式,持续发电，产生现金流，不仅养活电厂自己还支持了母公司上市。
综上所述，一个私企如果想要成功入主国企还是要选准目标、定准自有资源和可利用资源( 当地政府和公检法）。
最怕的是被地方政府忽悠进去，进去前：有事找我；进去后：有事别找我
从这点看通钢的接管也属于被忽悠或是原来只看见贼吃肉没看见贼挨揍
最后于2009-07-26 20:00:34改,共1次;
呵呵，泼一瓢冷水你能把这些写出来，是很不错的，我们都没有实际经验，你有。但是，从你写出的东西来看，你还处在一个班长+司务长的水平，我这样说，并不是针对你，你是个实在人，我是希望看到这篇文章的人，能够多思考思考，不要被你这篇文章局限，被误人子弟。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-26
不瞒你说，总裁就是个管家，或你说的司务长管理的人就是个班长：财务、销售、采购、生产、人事、研发、行政等等10来个人，也没有时间去理论化，提高包装，而且一家企业与一家是不同的，不存在误人子弟的问题。相信任何在搞企业运营的人，都不会被误导。而且大家如果出来说经验，水平都跟这个一样。搞企业不是哈佛商学院搞的那些意淫案例，好看而不中用，全部是闭门造车编出来的。
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问 ｜ 散仙在飞、大明白 ｜ 2009-07-26
“无限忙”——俺瞎猜的，哈哈虽已看透红尘，却难生出世之心，
清醒地痛并快乐着，
——孟浪妄测兄意，
请见谅了
关于国企的管理，您老兄是最有发言权的国企的管理确实有其独到，合理的地方，好像全国的国企管理模式都差不多，这套模式是当初怎么总结出来的，是和谁学的呢？老兄给讲讲
个人觉得国企的有点像TG作风和日本的企业制度的混合体，一方面是关心群众，比较重视思想工作，有一定的主人翁责任感，又有点日资终身雇佣，论资排辈的意思，在国企，往往说话比较难听，但做事不是很绝，而私企，说话也不是很好听，而且做事很绝，这好像还是和国企的制度有关系，国企的人是终身雇佣，博弈链长，大家都是一条线上的蚂蚱，谁也跑不了，所以责任心较强，专业素质较高，但人际关系复杂，国企的人离钱比较远，反正赚了钱也不能进自己兜里，反而更有闲心对生产，工艺进行更好的规划，布局，国企的弱点主要在信息捕捉能力和决策能力上，国企更像原来的国军，人员装备素质都强，但又是听命行事，能动性差，约束多，效率低下，而民企更像游击队，草草搭台，一没技术二没资金三没人员四没经验，但其有强烈的生存意识，广泛的信息渠道，捕捉战机的能力，没有条条框框，敢打敢拼的精神，则是国企所不能比的，即使是现在成功的国企，也大多数在与市场无关的领域，国企民企都有其优缺点，而且都是一个硬币的两面，可能都不好改。
对于现在的国进民退，我想听听老兄的看法，一方面，对关键部位进行重点控制，确实能提高执政能力，但就像在公司的重要部门都安插自己的表兄表姐，好像也有很多弊端啊！
国企绝对是今天中国还能站着说话的支撑
河里有个比较流行的说法，说是中国在毛时代建立了完善的工业体系，再加上改革开放的东风，促成了中国的腾飞，印度之所以不行，是因为当初没有完善的工业体系，这话我觉得挺有道理的，但在我印象中，国企在90年代大多数都破产了，企业都破产了，那还有完善的体系呢？听听您的看法
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-27
这个问题很难，我试做回答，等扔砖头1、国企管理体系，基本来自三方，一是苏联，主要的流程、工艺控制制度都是（例如计划，库存)等等，生产优先是其特点；二是来自日本，1980年代，国家经委组织了一大批人学习日本管理，引进了许多技术，例如全面质量管理、预算管理、PDCA循环，改善小组等等，其特点是订单驱动生产；三是来自美国，1985年左右，国家经委开始组织学习美国管理技术，例如系统管理、IE、优化技术、排程、供应链等等，其特点是系统优化。各家根据不同特点，多少比例不同。
2、国企出问题主要是党管干部原则。不需业绩，不需承担责任，只要让组织部满意，狗都可以坐在厂长的位置上。
3、控制总是相对的，而且国企制约措施很多：审计、纪检、检查、国资委。
4、中国工业体系仍然是世界最完善的三个工业体系之一（另外是美、俄）。并不因为一些企业破产就垮掉。东北企业破的多一点，其他地方主要企业并未破产，破的都是微不足道的，主要企业是要死保的，我就不止给10个关键企业发放给安定团结贷款，实际就是财政援助，后来划到资产管理公司，当成坏账，让财政买单，一笔勾销了。东北为什么会毁灭性的破产，这是一个很深的问题，就像问东北的官员为什么喜欢上调中央一样，结论应该差不多。
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问 ｜ 上古神兵、平面几何 ｜ 2009-07-26
你这种分析，和通钢的问题没什么联系通钢的问题绝对不只是您眼中“刁民刺头”的问题。
这个有数据吗？中国工业体系仍然是世界最完善的三个工业体系之一（另外是美、俄）。[COLOR=blue][/COLOR]
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-27
破产企业情况表面非常不同，实际原因就是一个1、自己找死的。例如接管的一个企业，曾经的全国行业NO1，因为贪大求洋，贷款技改，在投产前碰到银根收缩，成为烂尾工程，利息一年就3亿多。被银行接管，后剥离部分上市，但银行撤出后，又固态复萌，乱搞，总经理进去三任，现在已经把壳卖掉，企业破产。东北企业非常好面子，很在意自己的NO1位置。领导人政治意识很强，喜欢拿企业的命运赌博，为自己造政绩，然后高升。相比之下，南方企业没有这个情结。
2、等死型。例如接管一个企业，曾经的行业龙头，苏联设备，产品落后，没有市场，但全厂3万多人就靠安定团结贷款生活了4年，4年没有任何自救行为。最后破产。
3.折腾死的。接管一个企业，产品在国内有垄断性，现金流量不错，但利润比较低。海南房地产热时，贷款2亿多去炒地皮，结果几个领导各搞一个项目，都成烂尾楼。最后银行收贷，把抵押物划走（外地银行），账号冻结，企业停产。被接管。最后债务负担导致倒闭。领导进去。
我看到的基本是这三种情况。但是三种情况实际就是一种：厂长由组织部决定而不是市场决定的后果。
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问 ｜ 平面几何 ｜ 2009-07-27
这个可是相当的有难度关系网交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。
包括：政府：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；银行：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；税务：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；工商：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；规划：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；传媒：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；法律：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；供应商：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；大客户联络人：联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；其它应移交的社会关系
这要是落到中纪委手里怎么样？
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-27
这个问题很简单1、对方敢列入清单的都是不违法乱纪的，他还担心你接管后秋后算账呢，所以会严把质量关。
2、纪检委没有你想象的能耐大，他们办案方式是制导武器，只干领导惦记上的项目。除非有人故意跟你过不去，否则纪检委根本没有兴趣关照一个要被人接管的企业，既没有油水，也没有轰动效应，而且还可能引火烧身，避之唯恐不及。对一个不景气的国有企业（一般都是几个月不发工资，不然不会被接管），工人都有强烈的主人公意识和受害意识，对任何上级来的单位，都是当成党派来的大救星，一把抓住就不放手的。我的经验：到接管企业时，地方党政部门都是有多远躲多远。东北话说法是：你把驴偷了，让我来拔橛子，我傻呀。
3、接管清单往往首先是一个姿态，就是：我是正规军，我是认真的，别玩花样。企业是欺负新手的，但是当发现你也是老玩家，他们就基本老实了。镇不住那些你还没出生就在干这个行当的老江湖，你就还是回家上网发牢骚吧。
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问 ｜ 平面几何 ｜ 2009-07-27
这样的交接能起多大作用？现实当中，与各个职业部门的联系人往往是有很大活动能量的，而个中的关系维系中少不了大量的灰色利益和裙带关系。这些人是不会老老实实被接管的。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-07-27
看你的做法，先搞清楚谁是关键先生然后搞清楚他为什么不走，关键先生一般都有能力走的。实际上工作中，往往是关键先生代表一个势力团体来找你，先展示实力（例如有什么关系可以帮你的忙，手里有什么联络图，手里有什么金刚钻），然后谈合作条件，再次谈接管计划。我接管的所有企业都是在关键先生们支持下完成的，例如销售、采购、财务、技术、生产、质量等等，当然我付出的代价是留用并给一定权力。他们会把所有诀窍，关系，甚至有的家伙会把产品配方都当成讨价还价的筹码，关键看你的谈判能力如何。接管清单只是桌面的东西，估计占10%的工作量，90%的接管工作都是在饭桌上完成的。这是我的经验，不知别人是怎么干的。
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问 ｜ 上古神兵、cheer ｜ 2009-07-27
在这就不必故弄玄虚了吧？有什么不敢说，不想说，不必说的呢？既然您都已经开头了，还避讳什么呢？如果觉得发在经济管理不合适，可以发在观点时事里嘛！
无限同意忙总。学过n多的mba案例，那个华丽哦，不得了，就是没法用。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-18
我经常被人问到总裁有什么看家本领，或你有什么绝活我总结起来，我就会三件事情：
1、能够在企业短期利益（眼前财务收益或解决吃饭生存等迫在眉睫的问题）和长期利益（健康稳定成长或实现百年老店目标）之间取得平衡，在解决吃饭的同时还能储备发展的人财物技术等等资源；善于在股东利益和员工利益之间取得平衡，能够在企业创造一个机会公平，赏罚公正，利益公开的环境，并能够找到解决双方对未来期望的平衡点。
2、能够把决策层的想法变成计划，把计划变成可执行方案，把方案变成步骤，把步骤变成行动，把行动变成成果，把成果变成业绩；熟悉相当一类流程型企业的运营、管理和控制流程；具有独立的财务控制能力和运营能力。
3、能够组织一支打群架的队伍，保证他们互相协同，互相帮助；能够凝聚人心，激励士气；必能够培训他们拥有必要的完成相应任务所需的应知应会技能。
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问 ｜ cheer ｜ 2010-02-18
赞。我来分析一下：
第一点，需要有一颗正直的心，能真正为企业着想。
第二点，需要有足够的相关专业知识和能力
第三点，要善于做思想工作，要有足够的情商。
综上所述，忙总真是人才。更为难得是，在经历了众多的尔虞我诈和黑幕之后，能保持一颗积极、公正的心。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-18
经过若干勾心斗角和权谋手腕的洗礼，终于认识到真诚比什么手段都有效，费效比最低，最能获得员工真正的支持。那种把别人都当成可以玩弄于股掌的傻瓜的观点，经过实践证明，最后一定会被大家遗弃。所以我是通过挫折和反思，才真正认识到：己所不欲勿施于人是做人做事的根本原则。人千万不能耍小聪明，我母亲说过：为人莫被人看穿，看穿不值半文钱。你可以短时间忽悠所有人，也可以永远忽悠一部分人，但是你永远无法长期忽悠所有人。所以还是选择真诚，以诚待人，老实做事，不投机取巧，不耍阴谋诡计，才是最轻松和最容易成功的方法。
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问 ｜ Mtknr20 ｜ 2010-02-18
我转化一下您这三件事情，也可以看成个人能力：
1。如何在个人短期利益和长期利益之间取得平衡。比如是继续工作还是去进修，是否该跳槽等。
2。把理想‘‘变成计划，把计划变成可执行方案，把方案变成步骤，把步骤变成行动，把行动变成成果，把成果变成业绩’’。
3。能够有一群守望相助的朋友。
但是在现实中的情况又是千差万别的。对于第一点来说临事则迷是很难避免的。对于第二点来说知易行难也是众所周知的。人多愿干景上添花，有几人做雪中送炭。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-18
人生中以道义相交的朋友是很少很少的，可遇而不可求大多数人与人之间关系都是利益交换，有利则合，无利则散，很正常。没有别要愤世嫉俗，这是现实。只要你能做到守信用，不欺人，别人也很愿意与你合作，利益共享，各尽所能，互惠互利。当然不要笨到被人骗。不被人骗的最好办法就是不相信天上掉馅饼，只相信一分耕耘一分收获，只取自己应得的，从不有非分之想。
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问 ｜ 追风行动 ｜ 2010-02-18
不想当白领的蓝领，不是好蓝领。豁然开朗。
‘老老实实做蓝领’可以创造氛围，帮助我们积累支持知识生产的文化，是必由之路，没有绕道的捷径。但如果不思进取，也许就永永远远做蓝领了。
感谢老大的启蒙。谢宝。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-18
产业升级在90年代初国家计委（现在的发改委）就在试图组织全国力量进行，但是失败了。原因很多，但是最后的反思是产业升级是需要许多积累的，不是能够靠大跃进搞起来的。尤其是高端产业需要的软环境（法律、信用、知识产权保护、风险投资、资本市场、工商支撑体系等等）都是需要几代人才能完成的事情。所以现在提产业升级，实际是在开始一个新的长征，需要我们的今后几代人坚持不懈的努力。
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问 ｜ Mtknr20 ｜ 2010-02-18
领教了但是现实中许多人仍然把真诚等同实诚，实诚等于傻，傻就被人骗。要想不被人骗就不要实诚。从小就被人教育我们在待人接物上面要圆滑些，这叫防人之心不可无。
我认为任何事情都要有度。不能太圆滑，让朋友失望。又不能太真诚，这样召骗子(现在骗子太多导致傻子不够用–郭德纲)。
我比您小20岁，算是您的晚辈，见过的世面没有您多，文采更谈不上，个人的一点观点希望能得到您的指教。
给您拜个晚年，祝您和家人在新的一年里身体健康，万事如意。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-18
不要这么悲观，对人性的悲观会导致我们防卫过当，失去许多成功的机会。其实骗子都是优秀的犯罪心理学家，他们知道谁是可以上当的目标。象我就不是一个目标，因为一接触他们就知道画大饼战术对我没有任何杀伤力，而且我会明确告诉他们露馅的问题在何处。只要你有足够的冷静和理性，没有人能够骗你，除非骗子的智商是你的N倍。
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问 ｜ wxmang的书童甲 ｜ 2010-02-18
说实话，在不伤害他自己的利益的前提下，能帮咱们一把的，甚至给份关心的，都可以算朋友。要牺牲他的利益来帮我们的，一般来说，是亲人，朋友也有，但比较少，尤其在牺牲大的利益的时候。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-19
事情能够成功的前提一定是双赢。我的以前一个老领导做事情决策的程序是：1、对我没好处不干；2、对你没好处不干；3、对我有坏处不干；4、对你有坏处不干。做任何事情都是在追求双赢，很少去干损人利己甚至损人不利己的事情。结果他非常成功。
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问 ｜ cheer ｜ 2010-02-18
这也是我的体会。但这么做，对绝大部分人来说，有个致命的缺陷，就是无法自身利益最大化。怎么说来着，违背经济人的理性化原则。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-19
利益最大化你必须把风险考虑进去，东北话叫：一把赢，把把输。有的人只能交往一次，只能合作一次，就属于这种只赢一把的。人生是马拉松，没有人靠跑一百米的功夫能够赢得比赛。很多93、94年在海南靠只赢一把战术淘得自己第一桶金的人，至少我认识的就有10多20个下场凄惨。
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问 ｜ 索伦 ｜ 2010-02-18
有一点类似的体会待人诚恳，是个心态。明辨人事，是种才干。
这是两个范畴的东西，不能互相代替，心态解决不了才干的问题，才干也解决不了心态的问题。比如，发生上当的事情，吃一堑长一智就是了，能举一反三或汲取他人经验更好，如果以心态来解决-今后再不诚恳待人了，这样能解决问题么？南辕北辙了。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-19
说得好，有的人一而再再而三的上当受骗，而且在同一个骗子手里上当受骗多次，这就不是一般的被骗问题了，属于周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨。只能说骗子彻底抓住了其投机、侥幸、贪婪的本性，这时就不是才干问题，也不是心态问题，而是人性问题。
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问 ｜ 春天不远了723 ｜ 2010-02-19
这得有多好的定力啊您的话，对一般人来说要求算是很高了。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-19
实际并不高，我见到的许多农民都能做到，反而是一些读过书的有点侥幸。无非分之想是中国的传统道德，不在其位不谋其政就是一种。
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问 ｜ 春天不远了723 ｜ 2010-02-19
如果是长期相处的人，当然真实是很重要的道理是这么个道理，但是现在的人流动性很强的，不可能长时间的去了解一个人，所以骗子就多了起来，人对自己的名声也不用太考虑了。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-19
真诚首先是可以自保的。真诚并不是天真，无知，幻想真诚是老于世故的人的返璞归真，是一种睿智，是一种经验积累的结果。人不可能靠玩弄伎俩走得很远。
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问 ｜ wfan ｜ 2010-02-19
统称骗子不准确，按行为结果可区分成2类，一类“惚悠”；二类是设圈套。第一类的杀伤力更大——自杀兼杀人。属可教育、可挽救的对象。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-19
你说的第一类只是吹牛。实际是虚荣心作怪。对自己高度缺乏自信，自欺欺人。这种人需要不断的摔跟头来提高自己的认识能力。
谋有两种意思，一是就像西西河的键盘政治局成员一样在瞎操心，谋划；二是象西西河某些自以为以天下为己任的大侠，在谋取问政的机会。其实这两种心态和行为都有问题，前者浪费时间，顶多算是业余消遣，千万不能自己当真，伤了和气；后者如果认为不循体制内的道路，可以获得权柄，就是很危险的事情，就不单是劳命伤财了。
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问 ｜ 葫芦牛仁、瓦斯 ｜ 2010-02-19
通钢的问题貌似主要不是管理的问题可能开始就是想倒一手，结果砸在手里了，处置又不果断，结果就出了这么一出。钢铁行业国进民退是大背景，现在勉强还维持的也就是forte那一帮人吧，也不知道是不是下一次整合的目标。
最后于2010-02-19 19:48:33改,共1次;
陈国军要是早拜师于忙总，今天也可以在这里谈感想了。
忙总说的前5点对我来说是很有启发，这5点很重要，可以理解。而后面的各技术要点，随便拿一两点就可以讲两节课了，我就不是一下子可以消化的了的。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-07-16
知易行难，实际上我培训过不少具体操作接管企业的人，但是成功的不多。他们不是不知道，而是做不到。做不到的原因不是技术上的，而是私心太重，恨不得把自己七大姑八大姨都塞进去，好去吃大户，占便宜。
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问 ｜ xilan ｜ 2011-07-16
送花
答 ｜ wxmang ｜ 2011-07-16
欢迎，欢迎，谢谢支持