作者：wxmang ｜ 本文正文：《牛鞭效应如何干掉一个企业1》 ｜ 收录读者讨论 47 条，其中作者回应 22 条（共 16 位参与者）。
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问 ｜ （无前文，作者主动补充）
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-14
【原创】牛鞭效应如何干掉一个企业2三、病因分析
从缺货到退货的过程，这是新产品推出后较容易发生的问题。
如何成功地推出一个新产品或新品牌，并健康成长，这不仅需要市场策划人员对新产品或新品牌的定位、包装、广告和市场系列活动的成功运作，更需要销售、生产、物流、财务、资讯和人力等资源的大力支持。
因为新产品的推出及新品牌的建设是一个系统工程，它符合水桶定律，无论系统中那个环节出问题，都会降低整个系统的运作水准，都会影响新产品的销售和新品牌的建设。
PPT上市采用了不同凡响的定位、包装、广告语和大手笔的市场活动，确实出现了市场的短暂火暴现象，但产品供应链的不完整，产品的质量的不稳定，特别是渠道通路和信息反馈的不畅和缺陷导致了短暂销售高峰时的缺货、断货到大量退货。
1、信息系统有严重缺陷
PPT上市后的缺货和大量退货与渠道不畅，特别是与信息系统管理的不完善有很大关系。
虽然XYZ平时依靠ERP系统管理客户订单，供应链的各个环节都可以根据ERP系统进行业务处理。
但XYZ的ERP的订单管理不能包含二级批发商和终端，很难采集分析销售的反馈信息、快速收集市场的真实信息、对大量含有水分的信息去伪存真。
而这些信息对PPT的销售计划、生产计划和库存安排计划都相当重要，这是避免PPT上市后的缺货和大量退货的关键因素。
由于整个市场销售不平衡。对于那些青春气氛浓郁的时尚消费地带，高校集中地区，以及年轻人居多的场所，消费者对新事物的尝试热情会给PPT带来迅猛的销量，导致产品短期缺货甚至断货。这很容易给人造成产品在普遍市场上的销售短缺，生产量不增加会造成市场更大缺货的错觉，并导致下一季度生产计划远远超出真实需求。
但实际上，一些批发商或经销商为了防止自己缺货甚至断货，按实际销量的几倍甚至更多非理性地要货。不仅造成了市场需求的虚假猛增，使生产部门忙于大量不切实际的生产准备，同时不少经销商和二级批发商或某些终端已经有了大量的库存，形成了最后造成积压和大量退货的隐患。
因此，从根本而言，有效的行动来源于真实的综合信息。由于市场各种信息的复杂性与多变性，使得真伪难辩。要对信息去伪存真，就要有一定量的历史数据，包括各地区各渠道的销售数据，更要了解各地区的经济发展、消费习惯、结构、现状和变化趋势等综合信息的来源。
但是由于行业的特点，XYZ想与经销商建立集成的订单系统平台没有可能，各地区的经销商的规模、理念、管理水平和发展方向都不一致，无法在经销商处推广统一的信息平台，无法把客户的进销存信息都管理起来，因而无法根据客户的销量信息比较准确地预测客户需求，无法根据客户的实际库存进行销售指导。
2、不懂品牌建立原则
新产品的推出流程和新品牌的建设有一些基本原则是不能违背的，国际和国内的众多品牌是经年累月积培养而成的，是多年管理经营的结果，决非一、二次轰轰烈烈的市场及广告活动一蹴而就的。
老林由于对品牌建设的长期性的认识不足，将将它混同于促销活动。过于追求显著的销售业绩，缺乏长期的品牌效益投资。并且对品牌的经营也是掠夺性的，销售活动短期化、促销化。
实际上，对于品牌的系统性认识不足，将会导致对品牌建设缺乏明确规划，并由此产生诸多随意性很强的销售行为，这样的品牌建设是很难成功的。随心所欲的想通过促销来达到品牌成功建设基本上是缘木求鱼，镜花水月。
质量是品牌的本质，也是品牌的生命。在市场对新生品牌尚未完全接受的时候，产品体现的质量，就起到关键性的作用。质量的好坏最终体现为品牌价值的大小，而以牺牲质量为代价的销售则是一把双刃剑。在需求旺盛，销量递增的时候，也决不可以通过降低产品质量来达到增加销量的目的。
PPT因销售所需，在无法保证质量的前提下扩大生产，已严重损坏PPT这一新生品牌的建立，最终导致消费者的不满，减少和拒绝消费，这也是造成大量退货的又一重要因素。
对于国内和国外的知名品牌也一样。即使过去多么辉煌，也经不起某些产品的糟蹋。由于某些新产品或老产品的质量发生问题，特别是消费者的漠视，这些品牌多年建立起的信誉度在消费者心目中的形象一夜一落千丈。
在品牌管理上，也违反品牌专业化的基本原则。例如宝洁虽然品牌众多，但坚持品牌的专业性，海飞丝就是海飞丝、潘婷就是潘婷，它不会搞一个潘婷海飞丝出来。PPT恰恰相反，PPT包括了维C可乐、 热带水果宾治饮品 、鲜橙汁饮品、 冰红茶饮等几十种饮料，这给品牌管理增加了很大的难度，如何保证每一处领域的每一处单品都有自己的个性与差异，是在管理中最为头痛的问题。用一个概念包括所有饮料产品，似乎过于理想化。用一个概念的“麻袋”去和细分市场里的专业的“精品袋”竞争，是不是有点一厢情愿。
另外，在品牌识别方面，所有的单品包装都是大大的PPT，虽然有规模识别优势，但消费者要想选择想要喝的茶饮料或者耐酸饮料，可能还要细细搜索一翻。
3、不懂供应链运作非常复杂
一般即使非常优秀的营销人员也很难理解供应链运作的复杂性。老林就属于这样的人，虽然在品牌运作和营销方面很有经验，但在供应链管理方面却基本不懂，直到现在，也不知道问题真正出在哪里。这就好像在前线浴血拼杀的将军，在战场上运筹帷幄，却很难想象后方支持人员为了供给前方的军需弹药付出了多么艰辛的努力和惨痛的代价，还经常因为后方供给得不及时不准确而咒爹骂娘。
市场营销作为供应链的龙头，是整个供应链运作的指挥棒，由于市场预测信息失真导致供应和需求错位的现象非常普遍。
在快速消费品行业，对供应链反应速度有很高的要求，这个问题就更为突出。
XYZ整个供应链主要有几个特点：
★信息技术落后，表现在订货以电话传真为主，电子订单很少采用，上下游没有实时的信息沟通渠道，系统不能实现对业务流程的支持等。
★管理方式传统，表现为决策不以数据为依据，中间环节过多等。
★模块分割严重，主要是生产商、经销商、零售商各守一块，发展水平差异很大，并且互不信任，利益上互相争夺。
★无法通过准确预测需求来动态安排生产，或库存过高或供不应求。
由于上述特点，造成XYZ供应链效率低下，成本很高。
（实际上在其他厂家还有更极端的情况，因为没有信任，每一方都只是想使己方的利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至对消费者的理解等信息，不进行交换和共享，双方处在各自的信息孤岛中。）
四、药方
我们已经知道导致XYZ困境的最重要的原因是由于需求预测的随意性和“牛鞭效应”的放大作用，为了满足市场需求的“泡沫”，导致大量的库存积压，最终导致现金流断绝而全面停产。
销售预测不准确是核心问题。
如何提高销售预测的准确性，是很多快速消费品企业遇到的普遍问题。
１、从技术上提高销售预测准确性的核心在于：降低销售预测的复杂性。
销售预测是一件非常复杂的工作，因为影响销售预测的因素太多，从技术上降低销售预测的复杂性是非常重要的。主要措施包括减少产品规格、缩短预测时间和简化预测的模型等。
对比分析销售预测与实际销售结果，我们会发现产品总量的预测准确率是较高的，而产品大类、产品小类和SKU的预测准确性依次降低。
所以减少产品规格是提高销售预测准确性的有效手段。SKU数量减少后，不但每个SKU的销量会相对稳定，而且因为SKU数量的降低，自然会降低销售预测的难度。减少产品规格所带来另外的好处是可以推迟产品定制时间，避免造成有的规格积压，有的规格缺货的不平衡局面。 对于快速消费品，尤其是饮品而言，缩短预测时间，会大大降低预测的难度，提高预测的准确性。因为时间越短，市场波动越小，趋势也越明显，预测也会越准确。而企业往往因为预测体系不完整，预测结果统计时间长，而不得不用中长的预测代替短期预测，降低了预测的准确性，造成库存的积压。
快速消费品的销量受很多因素的影响，比如天气状况、地区差异、口味喜好、消费群体、促销活动等。在构建预测模型时，如果考虑因素太多，预测的准确性反而难以保证。因此，找到影响自身产品销量的核心因素，不断优化预测模型，是提高预测准确性的有效手段。
２、从管理上提高销售预测准确性的核心在于：建立预测的激励机制。
在管理上建立“由下至上、再由上至下”的长期、中期和短期的预测体系是很重要的，其中最关键的是建立预测的激励机制。
销售人员在进行预测时，除了给出一连串数字，还需要给出预测的理由，以引导销售人员进行科学的预测，而不是凭感觉；
对销售预测结果进行跟踪，与实际销售情况对比，与销售人员的薪资或佣金挂钩，对于客户可建立销售预测准确性的返点制度，以激励其提高销售预测准确性；
对销售预测结果不断进行总结，每月甚至每周分析总结上月销售预测准确性情况，以不断总结和积累经验，同时共享这些经验。
３、从信息系统上提高销售预测准确性的核心在于：获得准确的终端数据。
获得准确的终端数据是提高预测准确性和确定最终供货计划的基础，这需要不断提高信息系统覆盖的广度和深度。
在渠道上应用的IT系统一般包括支持经销商应用的进销存系统和终端POS系统。一般而言，如果不是非常强势的厂商要推广这样的系统是非常困难的。因为大的经销商都有自己的系统或者已经应用了更强势厂商的系统。
要在自营渠道中建立系统，与大卖场和超市的系统建立接口，（现在大卖场和超市都提供这样的标准接口），设法在尚未建立系统的经销商推广自己的系统。
建立系统之后，需要对历史销售数据按品种、按规格的记录并对数据进行有效汇总与分析。通过集中数据处理，减少数据的重复采集，反复加工；常用报表自动化产生，将相关人员从低效率的重复劳动中解放出来。使高层管理人员能迅速获得完整准确的决策支持信息。
提高销售预测的准确性才能提高整个供应链的管理和控制水平。
4、技术解决办法
（1）、实现信息共享，提高预测的精确度。供应链成员间通过Internet、EDI、VMI等手段，实现实时交流和共享信息，减少供应链中的层次，简化供应链的结构。供应商、经销商、零售商在数据信息方面保持良好的沟通，上下游间分享基于POS终端的数据信息，从而提高预测的准确性。这样可以缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异，最大限度地减小牛鞭效应。
（2）、流程再造和业务集成。传统的供应链基于多年不变的流程，但客户资源、信息处理方式、企业运营模式都在发生巨大的变化，要求企业需要对自身流程进行重新审视和再造，流程再造的结果是企业内和供应链成员间形成顺畅的业务流，既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求。
（3）、在供应链上合理分布库存。XYZ库存的压力完全在供应商一方，如果经销商能够负担一定的库存，保持一定的弹性，将大大缓解供应方的压力。一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货，而不是将所有问题转到供应商那里才处理。如案例中，退货的产品转给缺货的市场，供应商就不需要安排过多的生产。
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问 ｜ suqier ｜ 2009-08-14
【原创】快消品的经营好了我们都知道XYZ就是JLB了.一只死老虎,忙总也不必害怕他告你泄密啥的.
下面是随便想到随便写的.
1.把一时性的促销当作持久的品牌建立.
这个是国内品牌的特点,一只广告捧起了一个产品和一个厂,然后没有下文了,包括CI革命先烈太阳神,央视标王先烈秦池,前几年的枸杞酒.背景就是大家都是暴发户,要尽快地抢占地盘.只有在地盘都瓜分地差不多了,才会想到把眼光放得更长远一些.
事实上国内的营销,很有趣的就是会有流行潮.最早的时候是太阳神带起来的流行CI,秦池带起来的央视广告,三株带起来的营销队伍.有一阵子流行文化软文,特别是餐饮业,都编造一些祖上的光辉事迹,最搞笑的是五粮液居然在玉米引进中国前几百年就已经把玉米作为酿造原料了.
2.品牌该如何定位?
娃哈哈给自己的定位就是饮料,而不是儿童用品.所以它在果奶之后会去做关帝酒(失败),纯净水(在西部大成功),营养快线(果奶的变种),非常可乐(在三四级市场大成功).
我初学市场营销时,正是娃哈哈开始做关帝酒的时候(宗庆后那时的助理是偶阿姨的同学),那时候就很不理解,这样一个品牌为何不去做童衣/书包之类的呢?要很久以后才能明白,娃哈哈的核心竞争力,不是品牌,而是对饮料市场的理解.所以,品牌不是万能的,只是一个工具而已.
当时深圳股市的公司多是多种经营,上海股市的公司多是主业分明.而当时流行多种混业经营,国人要几年后才能理解核心竞争力的概念.
3.ERP的忽悠
卖软件就必须会忽悠,但是买软件的就必须能看穿忽悠.
ERP在快销品供应链/客服这块的应用,最大的问题就是下面的经销商不愿/不会用.如果是从家乐福/苏果这样的超市走,那么POS机的信息是相对准确的,美国这边是尼尔森向超市买数据,处理过之后再卖给coke/pepsi(沃尔玛始终不肯卖数据给尼尔森).但是省级总经销商-地区经销商,这一个体系就很难做这套数据收集系统.
比如说因为返点奖励,下级经销商在年终前都会有突击进货的行为.隐瞒真实数据的动机很强烈.
对于经销商来说,品牌不重要,品类才有意义.经销商都是做同一个品类,同时代理大部分品牌的.
再比如说一线的零售商,很多是夫妻店,便利店,大多缺少数据采集能力.忙总说
信息技术落后，表现在订货以电话传真为主，电子订单很少采用，上下游没有实时的信息沟通渠道，系统不能实现对业务流程的支持等。
事实上如果采用电子订单了,那才是真的笑话.电子订单在国内快销品行业的普及大约是02/03年开始的,因为大学扩招,提供了大量会使用电脑的廉价白领,那些只有初中文化的老板们才能在卡住成本的同时招到会用电子订单的人.
想与经销商建立集成的订单系统平台没有可能，各地区的经销商的规模、理念、管理水平和发展方向都不一致，无法在经销商处推广统一的信息平台
这是实话.只有象李宁服装这样的专卖系统,才可能建立统一的信息平台.中国太大,各地区的差异太大,这是中国特色.
4.宝洁是特例
宝洁旗下的洗发水,相互间的竞争关系还是很强烈的,有些类似于美国三大汽车商旗下的品牌.宝洁在品牌运作管理上够强,所以不象三大汽车现在这样需要砍掉品牌.这个国内厂商不好学,要找适合自己的路.
数据收集分析是宝洁的强项.business intellingence,通过数据分析挖掘市场潜力,最早就是宝洁,花旗,还有华盛顿州那家很aggressive的信用卡公司(最近没收到促销信,忘了叫啥名了),搞起来的.
国内快消品市场的问题,宝洁一样遇到.但是对于数据的重视,是其它国内厂商所没有的.我一个同学本科毕业时去了宝洁做了三年的地区经理(负责某省下面的三个地级市),她就说需要你创造性地发挥,以适应中国特色的方式,去了解一线的销售的真实情况.一半的时间都是在拜访一线门市,那个时候快消品的竞争还不激烈,要到02年之后拜访一线门市才成为全行业的标准做法.
5.销售预测
尼尔森是用一个超级庞大的历史数据库和模型来完成这个任务的.中国是一个快速变化的社会,这种模型即使你象宝洁一样收集了数据,要建立起来也是偏差挺大的.更何况国内厂商?
我不认为用预测法去做生产计划是合适的,而是认同库存数据的收集,以库存量定生产计划,更可行些.
最后于2009-08-14 08:37:23改,共3次;
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-14
统一100%收了这个品牌，正准备东山再起1、所以不能公开讨论他的事情，不然台湾人死缠烂打也很麻烦。
2、我知道统一、两个可乐等等供应商都是靠市场预测数据来安排生产的。他们预测的方式是从若干定点经销商或连锁集团购买数据，然后预测，至于怎么预测的，不清楚。我想可能采用海洋石油勘探的预测方法：小样本外推或拟合，实际只要经验数据足够（历史数据），是可以用最小二乘法解决预测误差的。
3、我很讨厌ERP的软件开发商天花乱坠的瞎吹，实际ERP就是资源优化配置系统，只不过把财务、物流、人力资源等核心模块集成到一个平台而已，使业务流程贯穿整个管理框架，根本没有这么神，一个减轻重复劳动，提高反应时间的工具。
4、快消品库存变化太大（一周之内可以振荡±30%），而且对现金流平衡的要求极高，没有市场实时监控数据，靠安全库存安排生产，会出大问题。
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问 ｜ 浩瀚星辰 ｜ 2009-08-14
外行问题统一自己的品牌很强了
还收购这个品牌干啥？
要产能？
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-14
统一收购理由：1、统一饮料产品线纵深不足，品牌过于单一，例如缺乏碳酸饮料这个类别。
2、有160万吨生产能力，增加统一市场扩张筹码。且有大量地皮，可以减少统一扩张其他生产线的土地成本，而收购价极为便宜，100%股权只需1亿多美元。
3、统一可以在大陆多品牌经营，协同作战，类似宝洁，可口可乐。（而这个品牌曾经被世界品牌实验室选为2004年度中国500最具价值的品牌之一，集团品牌价值达人民币102.15亿元。）所以收购是相当划算的。
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问 ｜ 小木 ｜ 2009-08-14
好文章难道三五年前这个就是国内小食品饮料行业的一般情况么…
订单不能电子化,销售往批发商压货,自己的库存和送了多少货还能大概有数,批发商存了多少根本不知道,因此无法获得准确的销售数据,只能做不甚准确的长期预测,然后依据这个不甚准确的预测做出来的销售计划跟实际情况脱节而且往往高估,高估了则销售为了完成任务只好拼命把货压给批发商,进一步降低库存数据的可靠性.
不知道现在怎么解决的…
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-14
现在好多了，零售集团和大的批发商可以提供实时市场销售数据和动态库存数据，生产商基本可以做到按市场需求安排生产，每周误差小于10%，所以缓冲产能可以控制在10%以内，非常理想。比前几年的30%–50%的缓冲产能储备已经进步不少，至少减少15%的原材物料、半成品和成品等等的库存资金占用。
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问 ｜ suqier ｜ 2009-08-14
那个模型就是回归分析我只接触过尼尔森的,不过我想coke和宝洁的应该是样的.
一个超级大的数据库(假设一个人一周上两次超市,全美一周是5亿条记录,用过去20年的数据积累起来做模型,那就是5000亿条记录),影响的因素有上百个,从宏观经济指数,象CPI,失业率,到中观的天气,油价,到微观的堆头,货架,以及竞争对手的反应.
以前尼尔森只卖统计数据的,因为计算能力不足,现在因为计算能力变得便宜了,所以就在卖这个回归分析预测模型.中国因为社会变化太剧烈,零售业态的变化也很剧烈,所以我才觉得不可行.
我想中国的coke可能是专门统计过那些可以收集数据的超市,和无法收集数据的渠道,之间的关系的.当然超市渠道在扩张,传统渠道在萎缩,这个变动应该也是做进模型的.
快消品库存变化太大（一周之内可以振荡±30%），而且对现金流平衡的要求极高
对,是我想差了.我那时做的是工业品.快消品的变动更剧烈.
我很讨厌ERP的软件开发商天花乱坠的瞎吹
我一个同学,浙大的phd.上班时帮公司卖了100W的软件,只得了6000块的奖金,心理超级不平衡.于是跳出来自己开公司,结果生意是吹进来了,但是回款回了好久….回款问题也是中国特色.
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-14
我是从生产管理的角度看这个问题 例如化肥，销售有淡旺季，北方两季，南方三季，但是可以库存，所以可以连续生产，用库存来削峰，这样供需平衡很容易维持。而且化肥这种企业由于其行业特点，流动资金比较充足，也就是早就准备好库存资金。
快消品，例如啤酒、饮料，尤其是充气饮料，保质期极短，再加上为了降低包装成本（这是除渠道返点、广告、人事费用以后的第四大开销），普遍降低技术等级，结果保鲜能力根本达不到标称时间，很多产品一周后口味就变坏。所以不敢靠库存来削峰。而且象饮料、酒水之类销售淡旺季也十分明显，你很难想象冬天的哈尔滨人拿着一瓶冰镇汽水，在马路上晃悠。而且快消品的市场需求波动极大，例如一次连续几天大雨，可能需求下降30%，一次足球赛或歌星现场演唱会，可能需求上升20%。所以快消品的生产计划排程比化肥难得多，供需平衡难保证得多。所以需要缓冲生产能力储备。
还有，快消品的现金流普遍比较脆弱，周转特别快。我们知道流速快的水沟一旦被堵，马上就会形成淤塞，导致整个供应链断掉。
所以快消品组织生产是个真正的技术活。
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问 ｜ suqier、醇酒醉影、无花无酒 ｜ 2009-08-14
渠道返点的会计处理这个是作为销售/应收帐抵扣?退货?销售费用?还是直接划出销售收入,只有在年底确认返点后,再归入销售收入?
当年学会计时曾经和朋友争论过的.哪位做会计的给讲一下?
mang兄，看了你的所有帖子，受益匪浅有一个问题请教，像一些行业浅规则盛行，比如医药行业（给医生回扣）。作为小型企业，不遵守这些规则寸步难行，可这些行为后患无穷，你对拿捏这个分寸有什么好的建议？
另外，由于回扣的存在，致使产品的销售价格翻了3倍，为降低销售价格，不知该怎么处理。减少回扣可行吗？还是保持现状更好？
可算看到供应链这块的了, 请教减少产品的复杂程度来提升预测的精度是对的, 但是另一方面对市场是有一定程度的伤害的,尤其是市场竞争高度激烈的时候. 中间的分寸把握前辈是否可以说的再详细些.
关于通过奖惩机制增加销售团队提升预测的精准的动力, 我们曾经在实际工作中使用过, 效果不太理想.我的了解是销售那边通过销量任务制定的奖惩的效果远远大过销售精度的影响, 销售员一是没有很好的方法去提升预测准确率, 二是花同样的时间在销售上回报会多很多. 前辈对这个有什么建议?
我感觉销售和预测两种工作在一定程度上是矛盾的, 销售要求尽可能多的抓住机会去抓定单, 而预测要求的是定单和供应的匹配. 在一定程度上对销售是有制约的. 有一个折衷的方法是把压力转嫁在供应商头上, 要求供应商建比较高的安全库存, 但是这个做法本身就是牛鞭效应传递的一个主要原因, 而且它也受制与企业所在行业的影响力, 已及供应商的强势程度, 不是一个可以通用的做法,供应商也会用一些虚假的数据来应付生产厂家, 会使用自己推算的数据来指导库存准备. 总得来说我在我工作的环境, 在供应链这个环节充满了斗智斗勇, 得盯的特别细, 很累.
另外前边的几个前辈也谈到了使用回归,拟合的方法从小样本做推算,已及建立模型的做法. 能否说得再详细些? 谢谢.
最后于2009-08-15 09:09:46改,共1次;
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-15
你的问题很好，但也很难，我尽量回答1、虽然多品牌运作主要是营销方面的考虑（例如增加市场渗透力，市场覆盖率，市场控制能力等），但是客观上为精细预测市场提供了条件，因为细分市场的客观结果是使影响某一品牌市场供需平衡的随机变量相互间变得更独立一点，而独立随机变量是预测技术梦寐以求的条件，可以大幅简化预测模型和计算难度。所以多品牌运作是减少产品的复杂程度来提升预测的精度的目前最常见的情况，这样并不会伤害企业对市场的控制。实际上可口可乐的雪碧、酷儿、脉动等等品牌，宝洁的海飞丝、潘婷等都有这种效果。
2、通过奖惩机制增加销售团队提升预测的精准的动力，一般是让销售监控人员去负责，例如统计、稽核、督办人员，他们对销售人员有绝对影响力（因为绩效评估影响销售人员奖励），所以他们要一线销售人员提供部分数据一般难度不大，而且准确。而这些监控人员本来工作业绩评价与销售绩效挂钩比较困难，如果把对市场动态数据的掌握准确度与其奖励挂钩，由他们去做会很好的结果，这是保甲连坐的现代应用。
3、这个问题说到制造业里面最核心的矛盾之一了—-局部利益与整体利益的平衡。显然由于部门利益，每个岗位都在争取最大利益，生产希望产能利用率100%，销售希望产品充分供应，100%铺满市场，财务希望没有应收账款，供应链（或物流）部门希望没有库存等等。这些矛盾需要总经理来平衡，水桶定理告诉我们，任何一个部门过度强调自己的利益，都会适得其反，甚至导致企业整体崩溃。这个问题处理好坏实际是评价总经理水平的高低。
供应链（或物流）部门工作是一个极端消耗精力和体力的工作，具有极大的挑战性，很多30多岁的同事工作三年后就两鬓斑白，一般都要求更换岗位。你累是正常情况，如果你的总经理理解人，应该在适当时候给你换岗，让你喘息一下。
4、这个问题各家方法不同，但原理一样。就是市场上完全随机的客户的行为根据大数定理，是正态分布，只要有历史数据，很容易求出期望和方差。而起控制作用的大经销商和批发商（例如可口可乐在某地三个连锁零售集团和二个批发商就占了在当地销售额85%以上），就要购买他们的实时销售数据和动态库存数据（不贵，一年一个批发商10多万，连锁集团20多万），用线性回归模型，估计出下一阶段的需求，（这个模型有现成软件），然后再加上正态分布估计出的零散需求，就可得下一阶段市场完整需求，可以据此安排生产计划。这种预测误差很小，小于10%，所以只需准备10%左右的缓冲产能。
5、以上只是我知道的一点情况，限于行业限制，并不完整。仅供参考。
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问 ｜ mmq ｜ 2009-08-15
请教忙总对IT技术改变快消品游戏规则的看法IT环境足够成熟后，很可能很多行业的游戏规则会产生巨大的变化，当然不仅是快速消费品领域。
阿里巴巴/淘宝的成功就是占了游戏规则改变的抢先优势 ，也反映出游戏规则变化对整个市场的巨大影响力。
我对快速消费品是外行，自己的理解怕是很肤浅，所以想请教一下忙总
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-16
这个问题的结论还在发展中可以想象IT改造传统产业的结果会是彻底改变产业面貌，游戏规则改造是应有之义。只要看一下物流业在网络时代的运营模式完全改变就可想像制造业将发生全面改变。但到底如何变，没有人可以想象，只能瞎猜。
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问 ｜ litix ｜ 2009-08-17
关于现金流的一些问题。您在这里提到的现金流，应该是指的供应商的现金流吧？
之所以出现快消品的现金流特点与化肥企业现金流特点的不同，是由于这两种产品的保质期、库存时间等特性决定的吗？
产品以外的原因比较少吧？
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-17
跟原来金融体制有关系 化肥一般都是国企，以前在审核投资预算时，专门有铺底流动资金一项，由计委立项后，工商银行负责提供（基建资金由建行负责），库存资金（铺底流动资金其中的一项）一般都做得很大，至少三个月，一般是6个月。铺底流动资金循环使用，利息优惠（等于是长期贷款，计委给粮票，银行执行而已）。这个传统现在也在大型国企中没有改变，所以他们在立项时就已经获得可靠的库存基金。
快消品企业一般建立时间晚，体制大多是民营或非国有，所以铺底流动资金靠自己筹集，自然成本高且不稳定，受银根紧缩影响巨大，所以压力极大。
另外产品的特点也使快消需要周转快，不然就过期了。
我想这是两个根本原因。
三、病因分析
从缺货到退货的过程，这是新产品推出后较容易发生的问题。
如何成功地推出一个新产品或新品牌，并健康成长，这不仅需要市场策划人员对新产品或新品牌的定位、包装、广告和市场系列活动的成功运作，更需要销售、生产、物流、财务、资讯和人力等资源的大力支持。
因为新产品的推出及新品牌的建设是一个系统工程，它符合水桶定律，无论系统中那个环节出问题，都会降低整个系统的运作水准，都会影响新产品的销售和新品牌的建设。
PPT上市采用了不同凡响的定位、包装、广告语和大手笔的市场活动，确实出现了市场的短暂火暴现象，但产品供应链的不完整，产品的质量的不稳定，特别是渠道通路和信息反馈的不畅和缺陷导致了短暂销售高峰时的缺货、断货到大量退货。
1、信息系统有严重缺陷
PPT上市后的缺货和大量退货与渠道不畅，特别是与信息系统管理的不完善有很大关系。
虽然XYZ平时依靠ERP系统管理客户订单，供应链的各个环节都可以根据ERP系统进行业务处理。
但XYZ的ERP的订单管理不能包含二级批发商和终端，很难采集分析销售的反馈信息、快速收集市场的真实信息、对大量含有水分的信息去伪存真。
而这些信息对PPT的销售计划、生产计划和库存安排计划都相当重要，这是避免PPT上市后的缺货和大量退货的关键因素。
由于整个市场销售不平衡。对于那些青春气氛浓郁的时尚消费地带，高校集中地区，以及年轻人居多的场所，消费者对新事物的尝试热情会给PPT带来迅猛的销量，导致产品短期缺货甚至断货。这很容易给人造成产品在普遍市场上的销售短缺，生产量不增加会造成市场更大缺货的错觉，并导致下一季度生产计划远远超出真实需求。
但实际上，一些批发商或经销商为了防止自己缺货甚至断货，按实际销量的几倍甚至更多非理性地要货。不仅造成了市场需求的虚假猛增，使生产部门忙于大量不切实际的生产准备，同时不少经销商和二级批发商或某些终端已经有了大量的库存，形成了最后造成积压和大量退货的隐患。
因此，从根本而言，有效的行动来源于真实的综合信息。由于市场各种信息的复杂性与多变性，使得真伪难辩。要对信息去伪存真，就要有一定量的历史数据，包括各地区各渠道的销售数据，更要了解各地区的经济发展、消费习惯、结构、现状和变化趋势等综合信息的来源。
但是由于行业的特点，XYZ想与经销商建立集成的订单系统平台没有可能，各地区的经销商的规模、理念、管理水平和发展方向都不一致，无法在经销商处推广统一的信息平台，无法把客户的进销存信息都管理起来，因而无法根据客户的销量信息比较准确地预测客户需求，无法根据客户的实际库存进行销售指导。
2、不懂品牌建立原则
新产品的推出流程和新品牌的建设有一些基本原则是不能违背的，国际和国内的众多品牌是经年累月积培养而成的，是多年管理经营的结果，决非一、二次轰轰烈烈的市场及广告活动一蹴而就的。
老林由于对品牌建设的长期性的认识不足，将将它混同于促销活动。过于追求显著的销售业绩，缺乏长期的品牌效益投资。并且对品牌的经营也是掠夺性的，销售活动短期化、促销化。
实际上，对于品牌的系统性认识不足，将会导致对品牌建设缺乏明确规划，并由此产生诸多随意性很强的销售行为，这样的品牌建设是很难成功的。随心所欲的想通过促销来达到品牌成功建设基本上是缘木求鱼，镜花水月。
质量是品牌的本质，也是品牌的生命。在市场对新生品牌尚未完全接受的时候，产品体现的质量，就起到关键性的作用。质量的好坏最终体现为品牌价值的大小，而以牺牲质量为代价的销售则是一把双刃剑。在需求旺盛，销量递增的时候，也决不可以通过降低产品质量来达到增加销量的目的。
PPT因销售所需，在无法保证质量的前提下扩大生产，已严重损坏PPT这一新生品牌的建立，最终导致消费者的不满，减少和拒绝消费，这也是造成大量退货的又一重要因素。
对于国内和国外的知名品牌也一样。即使过去多么辉煌，也经不起某些产品的糟蹋。由于某些新产品或老产品的质量发生问题，特别是消费者的漠视，这些品牌多年建立起的信誉度在消费者心目中的形象一夜一落千丈。
在品牌管理上，也违反品牌专业化的基本原则。例如宝洁虽然品牌众多，但坚持品牌的专业性，海飞丝就是海飞丝、潘婷就是潘婷，它不会搞一个潘婷海飞丝出来。PPT恰恰相反，PPT包括了维C可乐、 热带水果宾治饮品 、鲜橙汁饮品、 冰红茶饮等几十种饮料，这给品牌管理增加了很大的难度，如何保证每一处领域的每一处单品都有自己的个性与差异，是在管理中最为头痛的问题。用一个概念包括所有饮料产品，似乎过于理想化。用一个概念的“麻袋”去和细分市场里的专业的“精品袋”竞争，是不是有点一厢情愿。
另外，在品牌识别方面，所有的单品包装都是大大的PPT，虽然有规模识别优势，但消费者要想选择想要喝的茶饮料或者耐酸饮料，可能还要细细搜索一翻。
3、不懂供应链运作非常复杂
一般即使非常优秀的营销人员也很难理解供应链运作的复杂性。老林就属于这样的人，虽然在品牌运作和营销方面很有经验，但在供应链管理方面却基本不懂，直到现在，也不知道问题真正出在哪里。这就好像在前线浴血拼杀的将军，在战场上运筹帷幄，却很难想象后方支持人员为了供给前方的军需弹药付出了多么艰辛的努力和惨痛的代价，还经常因为后方供给得不及时不准确而咒爹骂娘。
市场营销作为供应链的龙头，是整个供应链运作的指挥棒，由于市场预测信息失真导致供应和需求错位的现象非常普遍。
在快速消费品行业，对供应链反应速度有很高的要求，这个问题就更为突出。
XYZ整个供应链主要有几个特点：
★信息技术落后，表现在订货以电话传真为主，电子订单很少采用，上下游没有实时的信息沟通渠道，系统不能实现对业务流程的支持等。
★管理方式传统，表现为决策不以数据为依据，中间环节过多等。
★模块分割严重，主要是生产商、经销商、零售商各守一块，发展水平差异很大，并且互不信任，利益上互相争夺。
★无法通过准确预测需求来动态安排生产，或库存过高或供不应求。
由于上述特点，造成XYZ供应链效率低下，成本很高。
（实际上在其他厂家还有更极端的情况，因为没有信任，每一方都只是想使己方的利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至对消费者的理解等信息，不进行交换和共享，双方处在各自的信息孤岛中。）
四、药方
我们已经知道导致XYZ困境的最重要的原因是由于需求预测的随意性和“牛鞭效应”的放大作用，为了满足市场需求的“泡沫”，导致大量的库存积压，最终导致现金流断绝而全面停产。
销售预测不准确是核心问题。
如何提高销售预测的准确性，是很多快速消费品企业遇到的普遍问题。
１、从技术上提高销售预测准确性的核心在于：降低销售预测的复杂性。
销售预测是一件非常复杂的工作，因为影响销售预测的因素太多，从技术上降低销售预测的复杂性是非常重要的。主要措施包括减少产品规格、缩短预测时间和简化预测的模型等。
对比分析销售预测与实际销售结果，我们会发现产品总量的预测准确率是较高的，而产品大类、产品小类和SKU的预测准确性依次降低。
所以减少产品规格是提高销售预测准确性的有效手段。SKU数量减少后，不但每个SKU的销量会相对稳定，而且因为SKU数量的降低，自然会降低销售预测的难度。减少产品规格所带来另外的好处是可以推迟产品定制时间，避免造成有的规格积压，有的规格缺货的不平衡局面。 对于快速消费品，尤其是饮品而言，缩短预测时间，会大大降低预测的难度，提高预测的准确性。因为时间越短，市场波动越小，趋势也越明显，预测也会越准确。而企业往往因为预测体系不完整，预测结果统计时间长，而不得不用中长的预测代替短期预测，降低了预测的准确性，造成库存的积压。
快速消费品的销量受很多因素的影响，比如天气状况、地区差异、口味喜好、消费群体、促销活动等。在构建预测模型时，如果考虑因素太多，预测的准确性反而难以保证。因此，找到影响自身产品销量的核心因素，不断优化预测模型，是提高预测准确性的有效手段。
２、从管理上提高销售预测准确性的核心在于：建立预测的激励机制。
在管理上建立“由下至上、再由上至下”的长期、中期和短期的预测体系是很重要的，其中最关键的是建立预测的激励机制。
销售人员在进行预测时，除了给出一连串数字，还需要给出预测的理由，以引导销售人员进行科学的预测，而不是凭感觉；
对销售预测结果进行跟踪，与实际销售情况对比，与销售人员的薪资或佣金挂钩，对于客户可建立销售预测准确性的返点制度，以激励其提高销售预测准确性；
对销售预测结果不断进行总结，每月甚至每周分析总结上月销售预测准确性情况，以不断总结和积累经验，同时共享这些经验。
３、从信息系统上提高销售预测准确性的核心在于：获得准确的终端数据。
获得准确的终端数据是提高预测准确性和确定最终供货计划的基础，这需要不断提高信息系统覆盖的广度和深度。
在渠道上应用的IT系统一般包括支持经销商应用的进销存系统和终端POS系统。一般而言，如果不是非常强势的厂商要推广这样的系统是非常困难的。因为大的经销商都有自己的系统或者已经应用了更强势厂商的系统。
要在自营渠道中建立系统，与大卖场和超市的系统建立接口，（现在大卖场和超市都提供这样的标准接口），设法在尚未建立系统的经销商推广自己的系统。
建立系统之后，需要对历史销售数据按品种、按规格的记录并对数据进行有效汇总与分析。通过集中数据处理，减少数据的重复采集，反复加工；常用报表自动化产生，将相关人员从低效率的重复劳动中解放出来。使高层管理人员能迅速获得完整准确的决策支持信息。
提高销售预测的准确性才能提高整个供应链的管理和控制水平。
4、技术解决办法
（1）、实现信息共享，提高预测的精确度。供应链成员间通过Internet、EDI、VMI等手段，实现实时交流和共享信息，减少供应链中的层次，简化供应链的结构。供应商、经销商、零售商在数据信息方面保持良好的沟通，上下游间分享基于POS终端的数据信息，从而提高预测的准确性。这样可以缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异，最大限度地减小牛鞭效应。
（2）、流程再造和业务集成。传统的供应链基于多年不变的流程，但客户资源、信息处理方式、企业运营模式都在发生巨大的变化，要求企业需要对自身流程进行重新审视和再造，流程再造的结果是企业内和供应链成员间形成顺畅的业务流，既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求。
（3）、在供应链上合理分布库存。XYZ库存的压力完全在供应商一方，如果经销商能够负担一定的库存，保持一定的弹性，将大大缓解供应方的压力。一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货，而不是将所有问题转到供应商那里才处理。如案例中，退货的产品转给缺货的市场，供应商就不需要安排过多的生产。
一、文献简述
牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
牛鞭效应产生的主要原因主要是门店或零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向配送中心或批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%)*(1+Y％)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。
1、 产生牛鞭效应的原因主要来自8个方面：
（1）、需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；（2）、价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量；
（3）、订货批量。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；
（4）、环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求；
（5）、短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应；
（6）、库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应；
（7）、缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应；
（8）、提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。
由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。为此，必须运用先进的管理技术和信息技术对它加以妥善解决，消除需求信息的扭曲和失真现象。
2、目前消除牛鞭效应的方法主要有以下8种：
（1）、提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性；
（2）、实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求；
（3）、业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求；
（4）、订货分级管理。根据“二－八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；
（5）、合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应；
（6）、缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应；
（7）、采用业务外包。外包服务也可以抑制牛鞭效应，例如，采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险；
（8）、建立伙伴关系。通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的机会。
3、信息技术可以有限减少牛鞭效应
如在企业内部采用ERP和APS系统，在企业间采用供应链管理SCM系统，运用Internet/EDI技术，开展电子商务，对各信息系统进行集成，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务。例如：
（1）、采用SCM系统中的联合预测、协同计划、预测与补货CPFR、供应商管理库存库存VMI和JIT II等技术，就能实时地获得下游的真实需求信息，及时准确地进行订货，消除预测不准和批量订货等造成的牛鞭效应；
（2）、采用Internet/EDI、电子商务和企业应用集成EAI等技术，能实现业务信息的及时传递与共享、上下游间业务过程的整合与紧密衔接，能有效消除由价格补货、环境变异和短缺博弈等造成的牛鞭效应；（3）、运用供应链协同、分销商一体化DI和VIM等技术，能够减少库存失衡和企业间实现库存共享与转运调拨，使它们无需再各自持有高额库存；
（4）、运用APS管理系统、第三方物流3PL和第四方物流4PL技术，通过计划的优化与准确性或业务外包来缩短采购的提前期。
二、我的问题
现在理论上讨论解决牛鞭效应的方法，我认为都有不可行问题。
1、零库存运作实现是极为困难的
这是因为，供应链是一个多环节、多通道的复杂的系统，任何天灾人祸和不确定因素都可能会导致上游的供应中断，这种供应中断哪怕是短时的，也会给企业和整个供应链带来严重的损失。
以我管理过的大型制造业，例如XXXX，大型零售业，例如XX，大型航空物流业，例如XX等等的经验来看，所有企业都存在致命的杀伤：牛鞭效应。牛鞭效应的表现在制造业和零售业是高额库存与渠道缺货并存；在航空这种服务业是局部运力过剩与局部运力不足并存。 在供应链上，企业为了保证日常业务的稳定运行，随时能为客户提供满意的产品和服务，必须备有一定的库存。然而，如果企业或供应链上的库存过多，会造成成本过高和资金占用，影响企业乃至整个供应链的盈利；而库存太少，通常又会发生缺货风险，将导致企业无法有效地组织生产、无法快速准确地为客户供货，不能按期履约合同，甚至丢失订单、丧失客户。
2、采用信息技术平台降低牛鞭效应影响实施上效果不理想
因为任何先进的系统都是按照人的指令去运行的，任何先进的技术也是为人服务的。 而目前解决牛鞭效应唯一的有效的办法实际上就是准确预测市场需求和链上各个企业互相信任。 准确预测市场需求需要信息共享。由于各家企业的运营模式不同，就是最复杂的SCM，例如SAP的系统，也只能整合、包含几十种运营模式，远远不能穷举，而且穷举也是不经济的，系统过于庞大，无法运行。所以信息共享总是有限的，例如XX的SCM大约可以满足60%的供应商信息共享，这已经是非常了不起的成就。所以想准确预测市场需求是不可能的，所以牛鞭效应必然存在，不管你用什么系统，至多减少杀伤力。 实际上消除牛鞭效应最重要的因素是上下游企的业间建立紧密的伙伴关系，只有在供需双方相互信任，利益共享和风险共担的基础上，才能公开各自的业务数据，共享信息和业务过程，也只有在企业达成这种伙伴关系的前提下，利用先进的信息技术和信息管理系统，才能有效地解决各种因素的影响，真正地消除牛鞭效应。 而在市场规模一定的前提下，产供销三家的利益是零和的，一家的利益增加，往往导致其他家利益受损，所以趋利避害的结果就是互相玩心眼，让他们互相信任，同舟共济，简直就是缘木求鱼。
互相信任、资源共享，信息互通这种情况只有在龙头企业，例如物流业或零售业从股权上控制了所有环节：物流配送、交易平台、促销平台、结算平台、增值服务平台以后才会真正实现。 XX就是为了解决牛鞭效应，引入了SCM，为了使用SCM，引入流程管理，结果流程管理成为XX今天核心竞争力：精耕细作的核心组成部分。所以XX找到金刚钻是因为管理危机的刺激，为了生存下去才被迫走上的一条风险道路：为高速行进的汽车在开动中换轮胎。
3、所以我看好物流业或零售业整合供应链，通过信息共享、资源联合调度、供需平衡计划和资源配置动态优化技术，提高供应链运营效率
同时通过控制物流平台、信息流平台（网络营销平台）、资金流平台（网络零售银行或第三方支付平台）、人员流平台（客户交易平台），消灭工作流瓶颈，降低业务准入门槛，通过降低客户交易成本、结算成本、管理成本；扩大成交概率、增加成交量；加快资金周转速度、减少资金归集风险、增加循环信用融资规模等等手段，获得市场份额和创造新的市场需求。
这将是一个巨大的市场，将产生巨型企业，但是对企业高层的协同管理能力、风险控制能力和市场需求理解能力将是巨大的考验。
9#
问 ｜ dunpai ｜ 2011-08-15
http://finance.qq.com/a/20110815/000812.htm
在诺基亚这样的公司也会有牛鞭效应存在，是否可以说明在其公司内部的信息流动已经产生了严重的问题呢？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-08-15
诺基亚不是信息流动出问题，而是生产管理出问题：产不出来。
10#
问 ｜ dunpai ｜ 2011-08-15
那忙总您的意思是不是，牛鞭效应可以由供应链上任意一点的波动引起呢？
在第五项修炼的啤酒游戏中，牛鞭效应是由于消费者的需求波动引发的，
那在诺基亚案例中诺基亚的失败的主因是因为产量不足丢失了市场，还是因为由生产方的产量波动引起的牛鞭效应造成了经销商体系的崩溃呢？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-08-16
牛鞭效应本质是供需失调，各自出现不同步的震荡，结果导致下游断货的同时，生产堆积。
我想主要还是各自为政了，就像打仗，一边在进攻时，一边正在准备撤退。
诺基亚的失败本质是战略失败，对市场趋势判断失误：没有预见到手机不再是打电话，而是个人移动信息终端。定位失误，导致市场失控，生产脱节，研发方向错误。
11#
问 ｜ 十里香 ｜ 2011-08-15
愿闻其详，我的理解和您有不同，先是诺基亚的产品在平台上落后于时代了导致其应用支撑跟不上潮流，然后导致其品牌被先锋人群抛弃
答 ｜ wxmang ｜ 2011-08-16
你说的这个已经是癌症晚期了，癌症早期是供应链失调。
其实本质是战略失误，对市场趋势把握失败，没有意识到手机已经从打电话进化到个人手持移动信息终端。由于定位失误，导致研发方向错误，研发错误导致生产和供应链失调，最终导致市场控制失败。
12#
问 ｜ 渔樵山人 ｜ 2011-08-16
这种效应在小企业中也常有。最常见的是在美国开餐馆。通常一个新开门的餐馆都会有一个蜜月期。很多人会来试一试新餐馆的口味。这种“opening rush”常常会造成餐馆的服务和食物的质量无法控制。在一阵忙乱以后，老板又是雇人，又是多备菜，结果客人反而越来越少。另一种情况是估计的足够，各方面都准备的很充分，结果客流不够，导致成本太高，餐馆现金流出问题。一家曾经很常去的餐馆，一直生意很好，每次去都要等很久。老板一直都希望把边上的店面顶下来可以扩大生意。边上那家痁虽然很大，每次路过也只是看到小猫两三只在里面吃饭，可也好死不死的熬了五六年才关门。听说老板如愿，装修后重新开张那一天就和几个朋友去了。结果坐下很快，可菜上的慢的要命。整个服务乱的一埸糊塗。连账单都会送错。在等菜的过程中看了一下，主要应该是老板的经营方式没有从小餐馆变成大餐馆。桌子多到一定程度，光靠服务生跑来跑去就不够了，前台一定要有一个有经验的领班负责全面统筹。后面也是一样，小餐馆可以靠几个厨师合作就可以，可大餐馆的大厨就主要是统筹而不是动手做菜了。从上菜的混乱和速度来看，后面的大厨也没有做好统筹。几个月以后再去，餐馆是大了，可人应该和当年小的时候差不多。菜和服务也回到了原有的水平。看了看，不过是在一个大了几倍的餐厅里做原来的生意。边上的朋友很感慨的说看来X老板也只有小餐馆的命。其实，更正确的说，他不过只有经营一个小餐馆的本事。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-08-16
这个问题其实主要是准备不充分，低估了规模增长带来的管理难度是几何级数增长的。一个只当过营长的人，是不可能想象集团军军长是怎么玩的，这是完全不同的领域，甚至是不同的世界。当营长自己可以端刺刀冲锋，当军长却必须协调好多兵种的协同动作，不然要自己打死自己人的。
一个是冲锋，一个是协调。
大企业与小企业区别也在这里。我就不会冲锋，所以我就干不了小企业。
13#
问 ｜ lamasaga ｜ 2011-09-20
忙总，管理您是内行，写小说就欠点啊，您这写到一小半就漏了是那谁和哪个盘口了。其实您以后还可以再加个保险：女性代言明星通通都叫饭岛爱，男性代言明星通通都叫加藤鹰……欢迎广大被八卦企业和代言人对号入座……
答 ｜ wxmang ｜ 2011-09-21
其实内行不管你怎么掩饰都没有用，因为江湖就这么大。其实我只是掩耳盗铃而已，给人家一点面子。
14#
问 ｜ 5815 ｜ 2011-10-01
再看一遍，一看那女明星我就笑了
可惜了这个企业了
好像那地界就剩下个“脉动"了吧？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-10-01
实际上跟广东民营企业做事情方式有关，他们怕Tg，有点钱就汇出去，回来投资算外资，一有风吹草动就跑。所以做不大。
15#
问 ｜ xiaji ｜ 2011-11-12
忙总对减少牛鞭效应有啥想法吗？还是只能像中粮一样全产业链收购着玩？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-11-13
SCM就是为了解决牛鞭效应的。很成功。
16#
问 ｜ xiaji ｜ 2011-11-13
谢谢谢谢
原来在信息技术上已经有解决方案了。书上得来的还是太慢了。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-11-13
成功的SCM可以保证链上核心企业实时监控所有节点，并自动计算出物流配送调度方案，实现门对门配送，不会形成供求信息延迟和放大。
看看DELL和沃尔玛的SCM相关介绍资料就知道了。
17#
问 ｜ xiaji ｜ 2011-11-13
再次谢谢忙总
不过我感觉这事，知易行难。哈哈哈
答 ｜ wxmang ｜ 2011-11-13
国内目前真正成功的SCM基本没有，最悲剧的就是长虹的SCM，花了6000多万，整了一个废物，还没发处置。
因为我们企业自己根本就没搞清楚或理顺自己的作业流程和物流管理框架。上信息系统就是找死。垃圾进去出来还是垃圾。
18#
问 ｜ 然后203 ｜ 2011-11-20
这个深有感触，我所在的小公司也在想办法弄一个系统，换来换去浪费了大半年时间，内部流程和岗位职责还没有理顺，人员配备也有问题。好在现在不是我负责了。
合作单位里面包括国美，国美地震后也搞一个ERP，听说是HP和SAP联合为国美量身定制的（大几千万啊，啊，啊），弄得地方分部的人头疼不已，
我下月可能去观瞻一下……
和他们配合搞信息录入，真是烦的要死。于是给他们总部运营部写了一份邮件，一桶狗血淋过去……
不晓得国内零售份额排第一的 大润发（某杂志统计的）的信息系统怎么弄得，那杂志吹的不得了一样。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-11-20
大润发系统我熟悉（曾经解剖过），不如沃尔玛系统先进和全面，与家乐福相当。只是对系统硬件要求低，不过稳定性不够好。
19#
问 ｜ 然后203 ｜ 2012-01-10
请问忙总，诺基亚的战略判断失误导致痛失行业第一宝座，那么该如何评价intel的战略判断失误（2009年放弃手持移动设备而力推低端上网本）。
答 ｜ wxmang ｜ 2012-01-10
对这个我不太了解，我想这个失误对intel不算致命的，因为他的核心能力和核心市场没受到损害：他的核心能力是芯片研发和制造能力，核心市场是下游组装生产商。
20#
问 ｜ wanglingg@mail.com ｜ 2012-01-11
忙总专业！
奈何现在国内老总的素质就是停留在这个层次，我们作为咨询公司提供的解决方案老总不重视，一个劲要上系统。
答 ｜ wxmang ｜ 2012-01-11
其实很多企业上系统就是为了搞个时髦玩具，他们就没想过怎么用。尤其到发现使用要做如此多的流程改造工作，就基本放弃了：拍大腿后悔一下而已。
21#
问 ｜ xiaji、渔樵山人 ｜ 2011-11-12
忙总对减少牛鞭效应有啥想法吗？还是只能像中粮一样全产业链收购着玩？
在2012年里，锻炼一个能力，改变一个缺点，学会一个技术。重点词：Focus。
谢谢谢谢
原来在信息技术上已经有解决方案了。书上得来的还是太慢了。
在2012年里，锻炼一个能力，改变一个缺点，学会一个技术。重点词：Focus。
再次谢谢忙总
不过我感觉这事，知易行难。哈哈哈
在2012年里，锻炼一个能力，改变一个缺点，学会一个技术。重点词：Focus。
这种效应在小企业中也常有。最常见的是在美国开餐馆。通常一个新开门的餐馆都会有一个蜜月期。很多人会来试一试新餐馆的口味。这种“opening rush”常常会造成餐馆的服务和食物的质量无法控制。在一阵忙乱以后，老板又是雇人，又是多备菜，结果客人反而越来越少。另一种情况是估计的足够，各方面都准备的很充分，结果客流不够，导致成本太高，餐馆现金流出问题。一家曾经很常去的餐馆，一直生意很好，每次去都要等很久。老板一直都希望把边上的店面顶下来可以扩大生意。边上那家?虽然很大，每次路过也只是看到小猫两三只在里面吃饭，可也好死不死的熬了五六年才关门。听说老板如愿，装修后重新开张那一天就和几个朋友去了。结果坐下很快，可菜上的慢的要命。整个服务乱的一埸糊?。连账单都会送错。在等菜的过程中看了一下，主要应该是老板的经营方式没有从小餐馆变成大餐馆。桌子多到一定程度，光靠服务生跑来跑去就不够了，前台一定要有一个有经验的领班负责全面统筹。后面也是一样，小餐馆可以靠几个厨师合作就可以，可大餐馆的大厨就主要是统筹而不是动手做菜了。从上菜的混乱和速度来看，后面的大厨也没有做好统筹。几个月以后再去，餐馆是大了，可人应该和当年小的时候差不多。菜和服务也回到了原有的水平。看了看，不过是在一个大了几倍的餐厅里做原来的生意。边上的朋友很感慨的说看来X老板也只有小餐馆的命。其实，更正确的说，他不过只有经营一个小餐馆的本事。