作者：wxmang ｜ 首发：2015-02-14 ｜ 原文链接
我初步设想《财务管理实战案例》有以下内容，先放出来请大家提意见，然后陆续在这里以帖子方式发布，图表之类只能等纸质书出版才能补上。
请大家畅所欲言。
大致目录如下：
第一章 财务管理的原则
第一节财务管理原则
第二节财务管理要点
第三节财务分析框架
第二章资产管理
第一节流动资产管理
一、库存管理
二、应收账款管理
第二节投资管理
一、投资评估
二、投资监控
三、投资审计
第三节固定资产管理
第三章负债管理
第一节融资管理
第二节应付账款管理
第四章资本管理
第五章成本管理
第一节定额成本管理
第二节物流成本管理
第六章现金流量管理
第一节应收账款管理
第二节财务预警管理
第七章全面预算管理
第八章税务筹划
第九章财务控制
第一节内部控制流程
第二节内部审计
第三节财务风险控制
第十章基于ERP的财务管理信息系统工作原理
第十一章如何做一个合格的财务负责人
第一节财务部门如何组建
第二节财务负责人职责
第三节财务人员培训
第四节财务负责人基本工作流程
上述内容的关键点主要是以下几点：资产管理重点是库存管理和投资管理，负债管理重点是短期融资管理，成本管理重点是物流成本管理，现金流量管理重点是应收账款管理。主要使用工具是全面预算。
全书将主要以我曾经服务的一个航空企业作为背景来展开。
选择这家企业为背景，是因为他的运营比较复杂，涉及航空客货运输、机场、酒店、旅游、零售、海运、金融、房地产等行业。而且现金流量巨大，属于现金流大进大出的资金链高风险行业，对财务管理要求很高，因为一旦现金流平衡被破坏，就可能出现灾难。而且企业利润很大程度上也来源于回避财务风险前提下的资金使用效率优化。
这家企业财务管理采取的是统分结合模式，即集团对资金进行统一调度、调剂、监控，通过全面预算确定的资金额度给各子公司有限授权，各子公司按照规定的流程使用资金。
所以集团的财务管理有六项原则：资产优化配置；收支动态平衡；成本优先于效益；风险优先于收益；中央集权与分级负责的全面预算管理；局部利益服从集团整体利益。
基于上述原则，集团承担所有资金的预算制定和预算执行的监督管理职责。为此集团的财务管理体系由五个系统组成：预算管理系统；资金管理系统；资产管理系统；核算管理系统；综合管理系统。五个系统相互支撑、相辅相成。
五个系统中，预算管理系统是核心，是集团整个财务管理体系的龙头，是其他几个业务系统运行的出发点。集团通过强化预算管理，编制覆盖集团各层面、各单位的年度全面预算，监督预算的执行情况和及时发现执行中存在的问题，衡量各单位各部门的工作进展和业绩状况，进行奖优罚劣、重奖重罚，从而推进和改善各项工作。
另外集团还基于预算执行情况动态监控数据，建立一套的财务风险预警系统，也即设立一套预警指标体系，包括利润变动表、负债率变动表、到期债务变动表和现金流平衡表等，并对这些指标进行严密监控，对各单位的损益设定预警参数，一旦发现异常，便及时通报集团最高决策层，立即启动纠错程序，查找原因和提出解决问题的措施。
集团的全面预算管理是根据已有资源进行优化编制相应的生产运营计划。当然优化过程本身就是对基础管理提升的过程，例如酒店集团拥有1万间房，年度平均客房出租率可能是60%，那为什么不能提高到70%甚至75%？通过什么办法可以提升？这就是优化；再比如当时飞机利用率只有8个小时，为什么不能提高到9个小时或10个小时？通过什么办法可以提升？所以编制全面预算过程，往往是对企业的基础经营能力、市场运营能力是一次翻箱倒柜的折腾，经常能够找到提升的突破口。所以以全面预算为管理龙头不是白说的。
运营计划出来之后，当然财务计划制定就是例行公事，就可以确定投资需求，以此设计融资方案，计算企业现金流量和安排资金平衡计划，最终实现现金流动态平衡。
财务计划通过分解，就形成了各子公司和各单位的考核指标，绩效的兑现和奖惩都有依据了。
这种量化指标体系使企业形成了清晰的责权利对应的考核体系，有效地解决了企业快速扩张后导致的山大王模式怎么管理的问题。例如如航空业务有500多个项目，每个的指标是多少？打算用什么方式去实现？把这个指标分解到月，分解到周，分解到部门，分解到人，然后监督到位，实施监控完成情况，一旦不能按时完成，就要启动追究程序，例如对第一个连续一个季度亏损的企业的经营班子亮黄牌；第二个季度还亏损，经营班子扣发绩效工资；第三个季度依旧亏损，全年取消绩效工资扣发；如果一年下来亏损，就讨论是否需要关闭企业。
所以全面预算的编制、执行、考核是个系统，需要很多配套手段才能有效实施。如果全面预算完成情况不能纳入考核体系，就会使预算失去硬约束，直接促使预算管理的失效。
读者问答：本文的读者讨论与作者回应