作者：wxmang ｜ 本文正文：《管理科学的定义》 ｜ 收录读者讨论 10 条，其中作者回应 5 条（共 6 位参与者）。
1#
问 ｜ dffggr ｜ 2015-09-19
忙总好，请教一下，中国讲究管理的艺术，也就是所谓柔性、弹性、留后门，和您所推崇的管理科学该怎样辩证统一呢？
答 ｜ wxmang ｜ 2015-09-19
管理科学强调方案有缓冲，这就是余地。
2#
问 ｜ wuya136 ｜ 2015-09-21
现在强调创新，强调独立自主的所谓高新技术企业，其实都是网络组织企业，员工其实不是组织雇佣的，而是自己雇佣自己的，因为他们可以随时走，组织的财富，就在有两条腿，随时会走的员工的大脑里。管理这种组网络织，比管理传统的制造业那种金字塔组织难得多，因为制造业的员工跳槽，什么也带不走，也不会影响企业竞争力。这就是所谓知识经济时代的现实。
忙总，针对这种变化，如何降低员工的流动率？除了自身做到诚以待人，能力突出，利益大家一起分享，是否有具体操作上的方法论？
答 ｜ wxmang ｜ 2015-09-22
分享和共同成长是唯一解决这种情况的办法。所以创新型公司都要职工持股，都要打地盘扩张，扩张就给员工成长机会，给股份就是分享企业成长收益。
不分享，又不扩张的创新型企业，都走不了多远，因为能干员工会离开，去能够提供成长机会和分享机会的地方，结果企业就是劣币驱除良币，剩下一群什么事也干不了的吃货。
3#
问 ｜ 土豆烧牛肉 ｜ 2015-09-22
知识也是资本，也是博弈能力。说到底，还是一技傍身最保险了。
答 ｜ wxmang ｜ 2015-09-23
人只要有金刚钻，就算是炒菜的金刚钻，也是走遍天下都不怕。
4#
问 ｜ 肥羊 ｜ 2015-10-15
请教忙总：如果你管理的企业发生了安全生产事故或者是管理上发生了事故，您是怎么开分析会的？
我按照您写的《管理短篇N则：五、我是如何开会的》和自己的实践梳理如下：
1.目的
1.1统一大家对事故暴露问题的认识，把一些大家习以为常的但是导致事故发生的问题点明，为后续改进提供思想基础。不能发现问题就是最大的问题。
1.2协调动作，涉及多部门多单位协同开展整改工作，要明确责任划分和完成时限等要求。
1.3通过事故分析，传达管理要求和理念。比如有的时候下面过于热衷于创新博眼球，结果制度规定的动作没做好出事了，这时候就要强调规定动作是基础是前提，自选动作不着急。相当于纠偏。
2.方法
实事求是，所有拿出来的证据要经得住质疑。对事不对人，管理层的问题不回避，执行层的问题不袒护。
对事故发生的链条进行还原，逻辑清晰、证据充分。
这一类型的会议用计划执行前、计划执行中、计划执行后三个类型来界定的话，我觉得归属于计划执行中的会议。
答 ｜ wxmang ｜ 2015-10-15
执行前核心是预防问题，几乎用穷举方式，把所有可能出现的问题都想到，并准备好应急处置办法（这个跟经验有关，经验越丰富，预防能力越强）；
执行过程中主要是发现问题和解决问题，所以执行的基本流程和工具就是PCDA循环及其各种变种工具，就是把问题扼杀在摇篮里，尽可能的及时合理解决，防止其造成过大损失；
事后总结，主要是吸取教训，形成制度、流程、规范和标准，制度上防止重蹈覆辙。
所以执行过程中的核心是及时发现问题，防患于未然。而发现问题，主要靠见微知著，也即从小火星判断大问题，这个需要管理者的经验，就像好医生能够从舌头发现病症一样。
管理界有一句名言：任何反常都有幺蛾子，不管这个反常有多不起眼，有多微不足道。
经常从一个小幺蛾子，能够牵出一头大象来。例如某企业某次大盘点，抽查包装箱，在某包装箱里发现一个BB机（那时还没有普及手机），敏感的人立即知道仓库被人整理过了，最后追查结果是一桩内外勾结的天外飞天（天外飞天一般指假进货真记账，然后利用库耗核销和多领少发逐步消化造假数据），涉及几百万。
5#
问 ｜ 飞翔的价值 ｜ 2015-11-13
律所 可以说是这种知识经济 经验经济的鼻祖？
答 ｜ wxmang ｜ 2015-11-16
不是，律师事务所并不靠技术和知识，而是人脉，不管中外都一样。