作者：wxmang ｜ 本文正文：《生产管理和项目管理的区别》 ｜ 收录读者讨论 128 条，其中作者回应 62 条（共 43 位参与者）。
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问 ｜ （无前文，作者主动补充）
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-13
【原创】项目管理失败原因 项目管理失败原因总结起来，主要有以下几点：
1、需求不明
一般我们都会首先发现客户对要画的鬼是什么样子不清楚（实际就是对项目的定位、职责和任务不清楚）；其次是对项目要解决的问题不清楚；其三是对面临的症状是什么不清楚；其四是对产生这些症状的原因不清楚；其五是对如何解决这些问题或满足客户需求清单没有共 识；其六谁是各级用户和项目相关各方不清楚；最后是有些什么资源或数据来源支撑其设想不清楚。
2、可能设计不出
一般情况下，应该是客户提出明确的需求及其主要技术指标（例如以汽车为例，客户提出车型是载重卡车，载重量是10吨，最大时速180公里，经济时速100公里，百公里耗油量10升，汽油发动机，最大转速6000，最大扭矩150牛，最大马力200匹，适合寒带到热带，沙漠到水网地区等等）。
这时设计单位根据要求首先将设计出总图，满足上述基本要求；然后进行工作一级分解，例如发动机总成，变速箱总成，车桥总成等等，并包括相应的技术指标及其总装要求技术参数；再然后进行二级分解，例如发动机分解成气缸、活塞、喷油系统、点火系统、降温冷却系统、供油系统、传动系统等等，并包括相应各自技术指标和装配参数等等，如此细分下去，直到每个零件配件，都包括技术规格、数量、质量指标、成本、交货时间和完成单位，并形成各自的分包采购合同，并包括各零配件的质量验收或检测流程、检测方法和合格基准，以及相应的违约责任、支付价格和支付方式。
但是对一个新项目，谁也说不清楚这是个什么东西，应该包括什么硬件，什么软件，都不清楚。当然也就没有计划、没有进度、没有预算、没有参与者清单、没有部件质量标准、没有部件技术指标和主要参数（例如数据格式，数据量，接口特征等等）、没有检测方法和流程、没有验收流程和验收合格标准。
就像不知道汽车的零件、图纸，想组成一辆汽车，可以完成运输任务，谁也没把握成功。
这样也就不会有什么现成的WBS，只能凭项目经理的经验和想象来画：就是在画鬼。
3、可能制造不了
一般造汽车的流程是当分包合同签订后，各个零配件生产商就严格根据合同和相应的生产图纸安排生产计划，根据各自的工艺流程和加工步骤，细分作业流程，绘制加工图纸，安排备品备件采购，工具、模具、器具、夹具等等到位，并进行岗位分工，进行各工序质量控制和监督，并对制成品和在制品不断测试，最终按照合同规定的时间、质量、数量交货，并获得支付报酬。
但是对一个新项目，就算有了WBS，有了设计总图，到那里去找合格的配套厂家，有时是一个非常困难的问题。例如在10年前，我知道一个生产15μ铜箔的工厂，其阴极辊直径3米，全钛合金，精度要求极高，在国内找厂家加工，花了差不多一年半，才找到航天生产火箭的工厂有这么精度高的加工中心。
4、可能组装不上
一般汽车总装流程是先把零配件进行倒数第二层组装，逐步到发动机总成组装，等等，最后总装。由于分解时技术指标和装配参数下达到零配件，零配件又都经过严格质量检测，理论上组装不会有什么问题，但是实际上问题巨大。
搞过大系统的人都知道，大系统研制过程中，最具挑战性的问题不是硬件或软件，也不是材料和加工工艺，更不是材料力学和结构力学，而是系统工程能力—-就是如何把一大堆或先进或实用，或国产或引进的设备和技术捏合成为一个整体的能力。
一般来讲在组装过程中，很容易暴露出重大的设计缺陷和技术障碍，导致设计修改甚至推倒重来。这一点在国内很多项目当中曾经多次上演。零配件组装成系统，面临巨大挑战。例如印度阿琼坦克总装完成后就面临散热困难、动力不足、左右变速系统不对称、动力不足等等在设计中根本没有想到的问题。
有些东西没有做过就永远不知道，我们在项目开始前也曾经对可能面对的难题做过这样那样的猜测。结果搞起来之后才发现根本不是这么回事，很多大麻烦都是从小毛病引起的。
5、其他困难
一个大项目可能涉及数百分包合同，数十家研发和几百个生产单位参与，各单位投入力量并不能控制，所以进度很难把握，中间工作质量也很难控制，一旦沟通不畅，协同不力，可能所有前期工作都白费，必须推倒重来。而紧密的沟通和协同在如此多不同单位中，是个天文数字的工作量。
另外大多研究单位都是利用研究生做为基本劳动力，他们一般三年就会毕业，流失，新进来的学生又需要重新开始，极大的浪费资源和时间。如果把系统设计和系统分析安排一年，开发安排一年，整合和测试安排一年，对一个大项目而言，是严重不够的，因为很多模型的建模数据就至少需要三年采样，模型验证又需要三年以上。所以不可避免的需要N代学生前赴后继。而开发人员流失就是必然现象。
实际由于大型项目从用户、管理者、设计者和制造者都缺乏足够的经验，失败风险巨大是不可避免的。
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问 ｜ 隅言 ｜ 2010-01-13
俺的一点小小体会，感觉区别不是很大生产管理和项目管理，说起来都是在做具体的事，俺的注意力是先放在“管理”二字上，然后才从“生产”和“项目”上进行对比，所以从俺的一点小小工作经验上来看，本质上感觉区别不是很大。当然，如果LZ说的项目管理是包含项目策划部分在内的话，俺的这个跟贴就不够恰当了，有些咬文嚼字了，呵呵。
首先，俺的理解，项目策划和项目管理是两个不同的工作范畴，项目策划范畴，俺的理解确实有点儿LZ说的画鬼的意思，这方面俺的经验少，不提也罢。
生产管理和项目管理对于俺来说，都是在完成一类具体工作，也就是在“管理”，俺认为，做具体的管理工作，大体上都差不多，本质上就是所谓的“管”和“理”。一般而言，先“理”后“管”。
“理”在于俺来说，就是统筹与计划，“管”就是控制与落实，无论是做生产管理还是做项目管理，俺都是按照这个模式下手的。
模式当然不能解决实际问题，搞“生产”和做“项目”的区别还是相当大的，俺的一点体会，搞生产有点像正规军作战，讲究稳扎稳打，做项目至少俺是更多的时候就像是武工队，局面和战果为重，正规化放在后头，但要注意不造成尾大不掉。
生产管理相对而言，可以逐个问题提升，更多的时候是注意整体的实际情况，有一定的轮廓计划，着重重点问题的解决落实，在大方向确定的前提下，日常是被细节所包围的。如果用一个字来简要说一下俺的那点儿生产管理认识，用“改”字吧。
项目管理重点是在整体，全面工作控制是日常考虑的主要内容，头脑中时刻从大局出发，方方面面都要照顾到，最怕漏项，二怕衔接不畅，具体问题倒是很少突出到台面上来。这个用一个字来认识一下的话，俺的认识用“立”字吧。
LZ的话题有趣，俺冷不丁插了这么一杠子，没怎么走脑子，感觉没说出来什么，算了，闭嘴学习吧
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-13
你说的也有道理，从执行来讲，生产管理，尤其是流程型的企业就是正规军作战，时间计划，原材物料供应，物流配合都需要高度精确，稍微出点纰漏，立即全线停摆。所以需要高度的纪律性，不允许个人有什么灵机一闪的自由发挥。
项目管理从执行上来看，留给执行者的发挥余地很大。就像你装修房子，只要没验收完工，你可以随时修改，也不会导致系统崩溃。所以比较适合有创意的游击队发挥作用。
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问 ｜ 飞行棋 ｜ 2010-01-13
忙总是搞管理的吗？做项目也有10年了，基本没见过懂行的管理层。
最常见的就是，老板提出需要什么样的功能，我们不能满足也要满足。怎么办？通常就是放弃一些我们认为很有价值的东西来迎合。项目失败了上不了市还没有过，要真发生了，估计我不死也要褪层皮。
至于上市后市场是否接受？嘿嘿，卖的好了开发团队没功劳；卖的不好，又恰好有指标没达到市场部门提出的要求，我还是死定了。所以，要有指标做不到，一定是沟通到需求部门主动放弃，怎么沟通？那就是方法问题了。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-13
我是运营企业的，我的心得在西西河有一些帖子。连接职业经理人工作笔记，有20来篇，此外在其他帖子中也有20多篇讲管理的，可以参考。
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问 ｜ 大家都要吃饭 ｜ 2010-01-13
把创办一个小公司作为一个项目管理来类比，小弟的一点体会如果把创办一个小公司作为一个项目管理来简单类比，小弟的一点体会：
几个要点：远见，经验，落实
*** 远见：能够偏差不大的预见未来的发展方向和能在自身资源能力可以跟上的条件下选择目标市场点。前者我很有教训。在这里这方面得到忙总和其他DX的奉献实在是福气。
*** 经验：已有在即将开展的新项目所在的行业的经验对新项目的的管理非常重要，她可以帮你迅速抓住要点，避免泥潭。当然虚拟的兵棋推演也能在一定层度模拟，我也经常在实施前假设推断。
“
*** 落实：项目总体的效果，推进的进度和每一个子项目密切相关，其中部分非常密切相关，我一直有个观点：“每个环节做好了，对于自己从事的，不成功都难啊”。呵呵小弟井底之蛙，自大鸟。。。 。。。 在这方面我的观点有个好朋友并不同意，他崇倡快速动作，敏捷制造，直线前进。我倒也觉得他说的挺有道理的，以忙总的视野，我该如何调整
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-13
我认为做任何事情都切忌操之过急，欲速则不达事缓则圆。但是不是慢腾腾。而是工作计划要周密，市场调查要详细，风险防范考虑要万无一失，一旦行动，就要雷厉风行。我个人认为敏捷制造是个时髦名词，对小企业是个奢侈品，性价比不高，而且需要的基础条件太苛刻，一般小企业不易满足。盲目模仿容易画虎类犬。
敏捷制造(Agile Manufacturing,AM)是基于柔性制造和信息系统集成的一种制造方法。
敏捷制造的目的是将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）通过信息系统平台集成在一起，为客户快速变化的需求提供的定制生产。集成的基础是通用数据交换标准、云计算、宽带通信信道。
所以具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件，例如生产系统必须随时可改变生产流程结构，生产线由可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；制造过程控制系统完全智能化和自动化，用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视；用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。
并行工程实施。（各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。也即同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。）
敏捷制造系统是一种信息高度集成的系统。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在供应厂家之间连续流动。用户和供应厂家在产品设计和开发中都有发言权，每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。
敏捷制造另外一个概念是虚拟公司。因为新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠信息手段联系的经营实体–虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。在美国，虚拟公司将运用国家工业网络–全美工厂网络，把综合性工业数据库与服务结合起来，以便能够使公司集团创建并运作虚拟公司，排除多企业合作和建立标准合法模型的法律障碍。这样，组件虚拟公司就像成立一个公司那样简单。
在动态竞争的环境中，关键的因素是人员。柔性生产技术和柔性管理要能够最大限度地发挥人的主动性。有知识的人员是敏捷制造企业中唯一最宝贵的财富。
敏捷制造实际本质就是：柔性可以使企业转变为一种通用工具，这种工具的应用仅仅取决于人们对于使用这种工具进行工作的想象力。大规模生产企业的生产设施是专用的，因此，这类企业是一种专用工具。与此相反，敏捷制造企业是连续发展的制造系统，该系统的能力仅受人员的想象力、创造性和技能的限制，而不受设备限制。
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问 ｜ 闲挂、隅言、大散人 ｜ 2010-01-14
俺的理解，区别大了在下专业就是项目管理，也领导过数亿元规模的项目。但当年派驻工厂里，发现有很大差别的，完全不是一个范畴,老板最终也没敢让俺独立组织过生产。
项目管理中的九大管理，如范围管理，计划管理，财务管理，人力资源管理等等，在生产中就不能套用，毕竟不是一个范围内的知识体系。
在转换的那个点上工作内容上看，做项目和搞生产区别确实很大，往往项目对生产的关注只是一个部分，重点在整体把握和建设；生产管理是以产出为重点，项目关注的财务、人力等方面搞生产的人一般理解有限。
就像大家总说的那样，谁是企业里面的真正核心部门？销售？生产？研发？俺的理解，还是财务，不管是做项目还是搞生产，企业总归是经营，经营就是算账，算账就是财务这个老大在潜移默化，俺一般向来是紧紧贴近财务老大混日子滴，打死俺也不敢拿财务不当盘菜啊，不是听财务老大的话去干活，这方面恐怕不可能比咱强，而是跟财务老大搞明白家底，才好下手做事啊。
但是做项目最终还是要转化到运营上，也就是搞生产，从生产到运营一路走下来，一脉传承，有因有果，回头看来，区别也就不大了。
曾经有过不知所措的经历，就是感觉做项目和搞生产风马牛不相及，被扔到另一个环境中，仿佛白痴一般，硬着头皮下来，感觉终归是事在人为，就是那么回事了。搞生产出身的选手，初次做项目往往会因为没有接触过项目管理的全方位而掌不起舵；做项目出身的人亦因为少一些生产经验而纸上谈兵，留下祸害无穷，或是无法掌控运营。项目-生产是一个转换的节点，个人经验，如果能把这个点打通，以后无论是做项目还是搞生产，都会好办一些。
做项目很过瘾，而且容易上瘾，俺的理解，项目阶段，有事业成就感，掉链子的人待不住，人员环境相对简单，勾心斗角少，花钱痛快，大开大阖，眼界开阔，束缚制约少，学东西相对多，这些都使人快意。
搞生产一般一板一眼，内向的多，斤斤计较，麻烦的事情太多，不是随便什么人都能熬得住的。
有能打天下的人，有善于守天下的人，各有所长，曾经刚入职的时候，俺是个游击队长，喜欢解决一些棘手的问题，俺的领导就教导俺说，能处理问题的不是高手，高手是总没有问题的人，有机会要从头到尾做一遍项目，做到底，运营一段时间。试过了一次，所以有了一点点感觉，感觉做项目和搞生产还是差不多一回事，区别不大，时间重点偏重取舍而已。
但话说回来，您的观点俺是理解赞同的，区别确实存在，而且看起来也蛮大的，俺跟LZ贴的时候，一时心动，没有按条理认真说话，属于抛开实际空谈本质了，空谈当然不好，空谈的话就这一个地球，那还有什么区别了呀，呵呵，所以这是俺的出发点问题，见谅，见谅
【原创】【讨论】在重点、流程、人力上都有区别俺才有数年产品研发管理经验，一点项目型研发管理经验，而且是在软件行业，但对这个话题很感兴趣，想想都是人在做事，道理大面上与制造也相通，斗胆说几句。
产品研发是个厚重的活。核心价值的培养优先级要大于完成任务的数量。首先团队的结构至关重要。要点是知识结构与年龄/经验有清晰的层次。既要有产品领域知识的专家，也要有纯粹的技术大牛。有小年轻也有”老油条”。对产品的认同比天份更重要。因为俺们的产品是创造力第一优先，着眼点放在人才上，其他各位老大说得很好，不浪费笔墨了。
项目研发管理-这方面经验不多。非常认同忙总的“画鬼”一说。专业人员与用户之间的鸡同鸭讲、客户的一天一个想法等等都是极大的挑战。俺曾经的一个比较极端的例子，法国客户提供法文版需求，由PM翻译至英文与技术人员沟通，技术人员分析文档后把意见给PM，再翻译至法文，再与客户沟通。。。如此反复，需求本身的问题加上专业词汇的翻译差异交织在一起。。。针对这个特点，俺总结了几点：
\1. 项目负责人必须有能力承担研发团队与客户需求的沟通桥梁的责任并且”爱”承担这个责任（实际中，不是所有的产品研发出身的小头目都愿意并能做好这样的非技术活）；
\2. 人员构成上，相对于产品研发，可多一些快剑型成员。不是所有有天分的技术人员都喜欢做项目。反之亦然。喜欢项目的人，通才类多一些；做产品好的，专家型多一些。
\3. 流程必须足够灵活，尽量用多阶段、敏捷化的思路以应对各种变数； 下面提到的敏捷制造，在软件行业里面应用比较广泛。难点在对团队素质要求极高。我有一个跑敏捷开发的团队，团队成熟后，俺只要看几条曲线，加上品管的报告即可放手。倒是看他们把自己转得那么累有点过意不去：）
\4. 多用原型 (prototype) 与客户进行定期的验证-这一点，在敏捷开发中是必须的
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
其实某种程度上，项目做得好坏跟项目经理的能力和兴趣挂钩，例如当年开发04机，完全是一帮人的兴趣，沟通非常顺畅，他们当时并未有项目管理的思想，也一样做下来。中国搞原子弹也是如此，大家都是献身精神工作。不过据我跟钱三强先生和邬江新交流，的确在作出成果之前，心中是没底的，实在是在画鬼。
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问 ｜ 老驴 ｜ 2010-01-15
不论是项目管理还是生产管理，财务都是最重要的但是等到财务第一，财务决定一切的时候，也就离死不远了。
能自觉而自律的财务实在太少了。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
本人走上社会的第一份工作就是总经济师，所以可以说是财务出身。财务本质上是企业这个系统的刹车，可以避免企业翻车，但却不会为企业带来任何机会和产生任何收益。在创业阶段，没有财务部门的长袖善舞，就没有银行资金的注入，企业也就很难起步。在扩展阶段，没有财务的风险控制，企业可能就会随时死亡。在危机阶段，没有财务的辗转腾挪，企业会立即死亡。但企业的成长还是要靠研发、销售和生产部门。在正常企业中财务是配角，如果财务成为企业主角，这家企业就陷入危机了。
惭愧，主要原因是两个：一是我是中科院的（有高级职称）职业从事投资分析（实际主要是玩资本资产定价模型），但大多数官员和企业家弄不清楚这是个什么玩意，以为就是投资专家（实际是水货）；第二是当时国内熟悉国际融资租赁的人才非常稀少，而我恰好知道游戏规则（主要是为从海外把几架波音737弄回来）所以赶鸭子上架，滥竽充数而已。
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问 ｜ 大散人 ｜ 2010-01-15
换句话讲，创新也是画鬼的过程画鬼这个词好啊，除了可用于构建需求，又何尝不可用于与自己的思想沟通呢 ：）不断尝试（试错），不断校正自己，也即创新的关键所在。而有冒险尝试的精神，并有善于总结的能力的人，特别是项目经理，往往是团队活力的灵魂。我想，当年在硬件与经验都如此有限的条件下，这些前辈能取得如此的成果，关键还是因了国家荣誉下激发的巨大的热情-〉极强的创新精神。
遗憾的是，这一点上，结合这若干年来的观察，有这种素质或者意识的一线，包括二线的人群并不多。
借这机会，请教下忙总个问题，在中国改革开放三十来年的发展中，为什么非国家核心级别的高科技行业领域内没出现几家有国际影响力的产品公司?
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
就我知道的情况，主要是人才，人才，还是人才不足。既有技术人才不足，更多的是组织人才不足和运营人才不足。例如巨龙失败，主要就是组织人才和运营人才不足。十分可惜。只是现在还不是披露的时候，因为会有人不高兴。我们国家真正稀缺的是组织人才和运营人才。
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问 ｜ 大散人 ｜ 2010-01-15
深入点说，到底是人才能力限制还是组织与运营人才在具体工作中受环境限制而不能发挥的问题？
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
能力不是问题，中国有能力的人才有的是。关键是人才使用机制例如巨龙，当时希望我去，结果原来地方不愿意放，对方单位接收有顾虑（主要担心位置安排问题）。后来也找过其他人，都是这个问题：组织部决定一切，而你如果不入组织部老爷的法眼，就算你是孙悟空，也没有什么机会。
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问 ｜ 双虎 ｜ 2010-01-15
班门弄斧一下觉着生产管理有一条比较重要–提高生产效率，也就是提高单位时间生产量（工序整合是另外一个话题）。
曾经在电视看到日本佳能工厂在两个车间内的连接处，50米内安装两个感应器，测算员工的走路速度，在推算工作效率–印象极深。
也在工厂干过1年，基本设备测算都是以秒为单位–当然我各个部门代的时间不长，了解不深，但绝对是一个好的学习经验。
仅供参考，个人意见。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
提高效率根本技术是所谓精益生产技术（我理解叫节约生产更好），节约一切有形的和无形的浪费。这个很有意思，值得慢慢讨论，不过我认为世界上能够做得出色的非日本人和台湾人莫属，因为我们做不到这么刻薄。
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问 ｜ Ambrossi ｜ 2010-01-15
问个问题不知道忙总对中等规模，技术密集，高度定制，高度灵活的企业管理有没有什么心得？
现实中的情况是，极端变化的客户要求，生产计划必须有很高的灵活性。批次之间相差很大，批量和款额有上千倍的变化。工人班次之间流程随时转换。标准难以精确的设定，库存被迫提高。完全依靠极高的利润率(技术密集)来支持。
标准的设定，库存的掌握，生产的周期，流程的灵活，工人的培训，更主要的是要举什么样的纲才能张目。
希望能得到指点。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
实际你是一个柔性生产企业。这种企业一般有两种选择一是走小规模定制，就是说企业由一堆柔性加工中心组成，每个加工中心专业化从事一种或几种产品（当然需要很好的生产能力平衡技术和排程技术），这样可以实现局部专业化。另外一种选择就是建立虚拟企业，你们只做其中一个环节，做到专业化，其他环节由合作伙伴解决。否则很难解决生产成本过高，设备利用率不高的问题。
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问 ｜ 经常笑笑 ｜ 2010-01-15
赞成，送花，谢通宝俺就是刹车做多了，结果跟生意合伙人闹矛盾，现在等着看一辆没有刹车的企业高速前进的笑话。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
对一些项目，其实主要目标是完成任务，创新并不作为目标当然在实施过程中，不得不创新，创新只是一个副产品。例如我国搞原子弹，就是为了响一下。结果在实施过程中，发展了许多中国独创的工艺、生产技术和流程，与美苏都根本不同。但绝对不是为了创新而创新，创新只是自然结果。
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问 ｜ 空中阁楼 ｜ 2010-01-15
我在日本工作，对忙总这句话很有感受超强的执行力+无比精细的计划
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
这种模式只有日本人这种比较变态的民族才做得到。实际从大局观来看，日本人往往喜欢捡芝麻丢西瓜。他们过于主义细节，反而失去前进方向。我个人有信心中国的企业可以干掉日本企业。
13#
问 ｜ 大散人 ｜ 2010-01-15
看来，还是僵化的机制使然不过，因为忙总是在大型国企，这一点似乎是历史原因了。那么在私企里面呢？
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
私企最大问题是家族关系掣肘，比国企还要复杂。一般人是没有能力讨好所有家族成员的。我认识的许多人都是在家族企业里得罪各色人等，最后呆不下去了。相比起来，国企生存环境更好一点。
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问 ｜ 罗化生 ｜ 2010-01-15
忙总也看好台湾经验啊 记得当年听台湾的电台的时候，听他们在那里宣传什么台湾经验，比如扶持中小企业的经验，比如发展农业的经验啊之类的，我觉得他们说得不错
台湾是值得学习—-比方说中关村和新竹比起来貌似差距就不小，就有需要向台湾学习的必要
我认为组织人力物力虚心的向台湾方面学习政府管理经验和企业管理经验，比一味的给台湾企业优惠要好—那样的优惠政策反而容易使得台湾人觉得你们很贱—-适得其反
当然了，岔开话题了
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
但我个人很反感台湾管理人员的缺乏人性，无所不用其极压榨员工的血汗。我还是喜欢创造一个和谐的工作环境，而不是搞得对立情绪极大。实际台湾人经常是占小便宜吃大亏。他们企业管理文化在中国北方无法实施，会出人命的。我们一个员工就是忍无可忍，先用菜刀砍掉台湾经理人的头，再用硫酸腐蚀。
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问 ｜ 罗化生 ｜ 2010-01-15
是不是因为那帮老板看不起大陆人呢？ 我也听说过一个故事
福建有一家企业—-可能是与日资合资的，来了个日本管理人员，他走了以后，整个工厂都在放鞭炮
据说这位日本管理人员来的时候，工人在工厂中是不允许叹气的，一叹气就会被处罚
说回来，以前，我所在的船厂来了个 日本的技术顾问，据说这位顾问的态度很好，当然我没有见过他，我到工厂的时候他已经走了，但是他留下了一本书，介绍日本造船经验的，我认真的看了—主要是介绍日本造船管理的一些理念—-而不是具体的技术革新措施，觉得他说的还是挺有道理的比方说革新要向心革新，而不是径向革新等等
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
不是，台湾人在台湾对待他们的员工也一样刻薄：美其名叫予取予求。
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问 ｜ 睡午觉的手艺人 ｜ 2010-01-15
换个角度，对普通工人来说如果只能选私企，就业单位排序一般都是欧美＞日韩＞中国＞台湾
台湾人搞研发中心，都把技术人员当驴使（不值得在台湾是不是也这么搞），很难赢得员工的尊重。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
在台湾也很过分。曾经我工作的一个企业就是成建制的引进了一批台湾人，他们为了表现出对新老板的忠诚，不但欺压大陆员工，也欺压台湾员工（他们受日本影响，等级制度很严），上级打下级耳光也是经常的事情。结果把一个从国企改制的企业的大部分员工搞得上房顶抗议，逼得政府出动防暴警察和消防部队。地方政府干脆就跟我说，不能再用台湾人，不然以后出人命大家都不好看。现在我估计在大陆企业的台湾干部已经很少了。以前主要在连锁超市，保险（平安保险是最典型的），银行卡（招商银行就是全班台湾队伍），物流业等等，现在基本看不到成建制的了。
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问 ｜ 睡午觉的手艺人 ｜ 2010-01-15
可能有些地域歧视台湾都号称民主了，做起管理来，自由平等之类的价值认同还不如普通大陆老百姓。也难怪他们政治搞不好。
不过普通台湾人倒是很不错，我以前在一家台资软件公司，台湾来的工程师都人品超好，来的行政管理人员都劣迹斑斑。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-15
你说得对，台湾工程师还不错，对那些管理人员也很鄙视但是台湾高级经理人喜欢家奴这个调调。
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问 ｜ 大散人 ｜ 2010-01-16
说实话，环境问题是我个人对未来国内企业发展的一个担心我们有一堆受过良好教育、对现状严重不满足、对未来饿得嗷嗷叫的年轻人才-这一点，忙总也确认了。
但就环境问题，忙总的观点来看也不容乐观。我个人的视野非常有限，请教下，就目前的状况，我相信有非常多的人士想做出改变，那么在这个环境问题上，有什么动向吗？
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-16
没办法，除非占据领导岗位的50后全部退休，不会有改进可能。在大型国企和政府中，他们相当一部分人是僵化、嫉妒、报复、愤世嫉俗和心有不甘五味杂存。而且又没有受过太多正规教育，熟悉的就是公司或官场政治，整人和折腾人是一流好手。只能等等看。
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问 ｜ 大散人 ｜ 2010-01-16
是啊，目标第一；为创新而创新，那叫实验室做实验：）从无到有，本身就是创新。有结果的创新是可以总结而非刻意计划。
按照林毅夫的观点，创新就是允许试错；现实中往往碰到这样的选择，一个问题，方案A是有现成的案例，只需要3个月,成功率80%；但是有人提出方案B,只需要2个月，成功率60%，期待结果优于A20%;方案C，需要4个月，成功率50%,期待结果优于A 100%。
对于上面的方案的选择，请教有什么原则可以遵循呢？
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-16
具体情况具体分析，如果环境或项目允许试错，就是错了并不会炒你鱿鱼或影响项目生存，无妨试试新的。但是如果比较看重成功的结果，还是走稳妥路径较好。
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问 ｜ 罗化生 ｜ 2010-01-16
可以认为创新是一个系统工程 所谓系统，按照现行定义是指具有目的性的彼此联系的个体的组合
在这个定义中，目的性构成为系统这个概念的一个核心内涵
所以，我主张目标管理法在国内大幅的推广，特别是在老的国企中，因为那些老国企存在一些技术革新老化，经营管理思想老化的问题，需要通过提炼出核心目标来对那样的老化的惰性化的团队进行有效的激励
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-16
目标管理已经被过程管理淘汰。目标管理的主要问题是下级为完成目标有把握会打埋伏，确定目标需要非常艰难的讨价还价，而且系统的潜能无法充分发挥，资源无法最优配置。ERP，SCM，CRM等等都是典型的过程管理平台。
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问 ｜ 大家都要吃饭 ｜ 2010-01-16
嗯，忙总说的我也有信心也许是这个定了天数…..小弟认为，极致，在局部领域和时段是有优势的。但放到一个更大的领域和时段，平衡就更重要……老祖宗的这个哲理，很厉害。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-16
我在与三井物产合资的金融公司里工作过，日本一流大学培养的学生在这种公司里都会被压榨成废柴，没有一点冒险精神和反抗精神，只会循规蹈矩。实际日本政治家也是这个特点，极端缺乏魄力。不像我们经常会出现那种敢玩命的领导。这是我们在总体上存在超过日本可能性的原因。
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问 ｜ sunlaoda ｜ 2010-01-16
师兄好我2000年在科大读过硕士,也认识系统所的老师,好像现在系统所是高小山老师做所长了吧?
向老前辈送花.
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-16
现在系统所不是以前系统所，物是人非了。88年以前主要搞战略项目，而现在都在为论文而奋斗，水平下降也极多。
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问 ｜ 舍瓦 ｜ 2010-01-17
给师兄送花啊我就是本世纪系统所的硕士生啊，虽然也参与了几个部委、国企的合作咨询项目，但是大部分时间都是在英译汉啊英译汉。。。。。。。。。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-17
本人在时，有核潜艇、地对空、反导、反应堆、重水等项目加入项目组，第一天就是到三里河院部保密局受训，然后每月有保密费若干大洋。
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问 ｜ ziotean ｜ 2010-01-17
IT是把两者糅合起来IT这行一般都是项目化运作，但还要排程作业，搞什软件工程的东西，但是糅合并不好
排程没排好
生产企业的排程是强制的，上一道工序没上螺丝，下一到工序就做不下去。it项目的排程是按演进模型来排的，先是设计后是实现，但什么样的设计是能满足下一道工序，第一没法描述，rational搞了个统一建模语言，第二没法评价，有人搞质量框架和标准，第三不同的项目背景或是不同的人员技能（对it来讲就是原料）水平，导致这个工序的衔接点位置不一样，第四有些项目经理故意或者不故意的把这个地方搅浑，就像“极品项目经理”那个帖子里“我以为这个设计出来就能用了”
所以有人干脆不要/弱化这个排程，搞敏捷开发，大家一起来画鬼。但是对于专业画家，你告诉每人画什么就ok了，比排程强。但是对于菜鸟（IT从来不缺菜鸟），你不排程他就不知道怎么做了，你还的给他准备画笔，颜料，还不如自己做，搞得很累
沟通没沟通好
先说内部沟通
新手（老手也有）会经常关注颜色好不好看（纯粹的技术比较），甚至去争论哪种画笔更好，但是不去想他应该是画园的鬼还是方的鬼。要知道既然是画鬼，那不可能是人家给你打好了线稿让你描的（日本人外包的时候这么干，所以他们外包收获不错，但是效率很低，靠加班补，中国人很苦）。从现在的大学it专业来看，也从来没教过（从工程上）关注自己的工作与项目目标）这一点。而且很多企业的制度实质是惩罚了主动关注的人呢。另一方面，很多技术出身的项目经理也不知道去核实对方是否真正理解了自己。
再说外部沟通
实际上很多客户不知道他要什么，或者他要什么取决于你打算销售给他什么（有点极端了）所以油条项目经理会主动去引导客户，但是一般的组织结构里这之间还有个市场/售前/老板/谜之声，他俩想卖给客户的不是同一个东西（立场不同么），再加上吹气球，走关系之类乱七八糟的事，这些项目从一开始就已经打下了失败的底子
所以某it企业开始搞TQM，通过这种做法在项目化运作的软件研发中把排程的效果搞出来，该放3两肉的不要放6两肉
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-18
说得好。项目管理的计划排程问题在项目实施时比sow和wbs做得好都重要。我是对大型工业项目管理体会出来的。我接手过一个烂尾技改工程，当时已经把预算全部花完，设备全部采购到位，就是无法正常组装和生产（这个案例是很著名的，我在化工项目管理的教材上看到过），实际就是排程、沟通出现严重问题。我去时，首先解决的是技术部门和引进部门的互相不信任和诋毁。一边说对方是汉奸，买些破烂来，一边说对方是饭桶，没能力玩高级货（是买的西欧一家工厂的二手设备，基本是废钢铁价，所以对方既不包拆，也不包装。）其次就是找到问题的关键，确定合理的工作步骤，先后次序，不要眉毛胡子一把抓；其三是赶快找协作厂家生产缺项的零配件。花了6、7个月，总算试车合格。其间过程真的是焦头烂额。玩真实计划排程不像教科书上写的这么爽快，赏心悦目。
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问 ｜ 月饮当秋、方解石、倚红偎翠 ｜ 2010-01-18
过程管理也要有度过于严格的流程，反而会制约效率。
呵呵，这话说的好想继续花，但是达到上限了。
我所知道的情况，刚参加工作的80后，很多都是一个月手里上百万甚至上亿的过，却分文不取的。估计，大部分50后长在红旗下的人，可能还没有这种觉悟。那个年龄的很多人意识是有问题的。不知道是时代造成的呢还是啥原因？
问题是，it的制造业，设计、生产、制造这一系列流程还远没有像传统工业那样成熟。好像炒宫保鸡丁，几千年都这么炒过来了，流程非常成熟固定。it远远没有达到这种水平。机械领域我们听到有日系、德系的管理流程，这些规范都是千锤百炼过来的，非常成熟的东西，不允许任何人动脑筋改变任何一个小地方。这种成熟的标准、在各个岗位人员能够非常明确规范、责任和目标，这在国内it领域是不现实的。虽然已经有了大致的标准，大家都在向这个目标努力，但是离成熟还差很多。
炒宫保鸡丁只要一个厨师，总体控制一下就行了。管理涉及n个人，中国人的天性就是喜欢耍小聪明，总觉得你这套流程不行，要搞点新花样，所以最终结果会面目全非。
为什么考核一个算法，在印度工程师手里，一千人都用同样方法实现，非常标准；在中国工程师手里，一千人一千种办法实现。完全没有统一规范。这就是问题所在。
目前国内的很多项目经理只是在干普通销售的活，并不真正理解项目管理，对技术开发也相当陌生。依赖这些人做项目沟通，往往容易失败，特别是比较大的项目。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-19
这就是中国问题所在：找不到合格的项目经理。项目经理基本必须是天才。例如原子弹当初没有钱三强这个天才做项目经理，谁知道是个什么结果，导弹没有钱学森这个项目经理，谁知道是个什么结果。项目经理不是万金油，是画鬼大师！
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问 ｜ corven、大明白 ｜ 2010-01-19
其实个人觉得他们之间还是有很多联系的充分计划: 可以参考相近项目的一些主要指标,对风险进行预估.比如:建一个化工厂,总有类似项目的存在,完全可以参考.比如:总投资,建设时间,工艺流程,相关设备等等.系统集成: 引入相关的软件平台,对相关的反馈体制完善,充分利用计算机系统的数据处理能力和集成能力,使各个部门的信息整合到一个平台上,过滤和处理重要信息,使得项目以一种直观的形式显示在管理者面前,使得项目信息数字化,实时化进而使项目透明化,使得风险可控化.项目管理本身是一个循序渐进的过程,风险的始终贯穿整个实施过程.只要项目完成预定目标,而资源消耗未超过预期数量,个人认为项目就算成功.其它的,只能说项目成功的程度是多少而已.
如何对项目经理人进行评估？也就是说谁画鬼画的最像？对失败的项目经理人的解释如何区分哪些是事实哪些是借口？
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-19
很简单结果最重要，原子弹爆炸成功，其中的所有问题都不算问题，否则所有问题都是问题。同样设备不能试车成功，所有辛苦都是问题，试车成功，就是总结提高，再接再厉的问题。国内外一样。
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问 ｜ 大明白、neriak ｜ 2010-01-20
以成本论英雄？但机缘巧合，胜败乃兵家常事啊！发明个农药还试验666次呢,没有失败哪有成功呢？对发明农药的那个人，是失败6次的时候辞退，还是66次，还是666次？
项目经理一定要懂行么？懂技术还是懂需求更好呢？
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-26
原则上首先得有项目管理经验，其次是知道相应项目的基本技术常识，否则他去给客户画鬼时会胡说八道，导致后面的执行者无所的是从。一点不懂相应技术的项目经理，那就是个找麻烦的人，成事不足败事有余。
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问 ｜ 鹤雪堂主 ｜ 2010-01-27
花m总好文，别的方面不清楚，感觉IT项目管理更像是打仗时间成本苛刻，未知因素太多，外部变化太快。决策者的每一个细小的决策都会对项目的收尾有甩鞭效应，而这些细小决策又与决策者的性格…….各方面有关，在项目管理中，一将无能，真是可以累死千军的。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-27
比打仗艰难，需要更多的沟通、说服，甚至忽悠工作打仗是大家都知道游戏规则，不服从命令是死，打败仗是死。而项目不是，搞得不好就撂挑子扬长而去。所以拢住人是项目经理的一大任务，不然下面老造反，项目也就基本黄了。
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问 ｜ 鹤雪堂主 ｜ 2010-01-27
是，所以华为的军事化管理更有效率见过比较成功的大概有2种方法，一种就是华为的军事化管理，
另一种就是依靠某些胡萝卜，做到上下同欲，这些胡萝卜有的是项目分成，有的是企业文化，总之，按佛家的说法是以欲钩牵。
有一点值得商榷的是，对于某些员工来说（比如一线研发），撂挑子也不是很容易的事，这里面有很多机会成本的问题，所以在项目管理中，未必会有很严重的下克上问题。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-01-27
80后的年轻人很少考虑机会成本，基本是率性而为，不高兴就走人，不行就回家啃老。我见过不少这样的，稍微不如意就走人，你难道真的花巨大的成本去追究他违约？
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问 ｜ 迷途笨狼 ｜ 2010-02-03
【原创】文科生对机械制造业的一点看法文科生对机械制造业的一点看法
本人学文科，出于兴趣，在机械行业呆过几个月，感觉工人素质不高是必然的结果：工作时间太长，几乎没有节假日，那就没有余暇学习和思考，尤其是非专业（技校和机械专业）人员。
另外，很简单却非常必要的东西其实并不想让新人了解，譬如必需的磨刀等，有成本因素，但不是主要的。
出问题，管理不善是首要的。
一点心得：
提高效率，除了具体工作环节的速度，还有合理的统筹，统筹的时候，尽量让料等人而不是人等料，也就是上一道工序的合格半成品等待加工者而不是相反。
提前两天布置任务比临时布置好，临时调整前，加急任务前期准备完成再搁置或等待正在加工工件。
每一工序操作者尽量在上一工件完工前准备好下一工件的预加工，有问题及早反映，例：线切割毛胚的穿丝孔、划线、画图等问题；刨、磨毛胚的倒角、正形等问题；数控铣床毛胚的工装、编程等问题……
如果方便，上好新活，提供半成品前完成倒角、清理毛刺等简单工作。
合理安排工作顺序，一是区分轻重缓急，二是更合理的流程顺序，小面积的薄铁板，先（刨）磨再锯比先气割、再分别铣边-磨平合适。如果机器、时间许可，部分毛胚先磨平再切割比先切割再磨平好，即使暂时不用，也方便分离部分下次使用。
根据人员、机器的忙闲状态选择替代加工方案，譬如料不能及时供应，可以先修理模具。相对加工体积大切割面积小的特种钢工件，有时候用线切割未必慢，可以省一块好料。钳工很忙线切割机器闲置时，部分落料孔可以交给后者，打一圈眼再凿平不快，钳工小时工资高于一台线切割机床运行费用（电费、丝、液费用）及操作员工资。
关注隐性成本，人等料时，除了材料费、电费、操作员自身工资等必须成本，还要加上等待者的人力成本。改变加工方案或借料，最好综合衡量后再下任务，有时候借料省下的材料费不足以补偿加工成本，还不算浪费的人力。
为钻铣床等多配几把刀，磨刀前先换刀加工再磨，刀具有效使用期内省下的人力成本足以弥补刀价。忙时定好料后，精度不高的大面积模板加点钱割好送来可以显著提高速度，拉回来气焊、铣边必须的燃气费、电费、钳工成本并不低。
出了问题找准原因，常出同样的问题，真正的具体原因往往没找到。
简单监察点，一是主要机器的运转时间比率，可以分别记录停机时间段；二是部分工作放慢甚至停止时候的待加工毛胚数量。
布置任务后，最好让钳工等人自己报未来几（三）天每天所需的半成品及具体加工要求，采购者或操作员不能及时提供合格半成品，专门说明。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-03
你说的都是一个工长应该知道的东西，属于应知应会范畴明显看出你在现场管理上没有实践经验，没找到现场管理的重点：避免瓶颈出现。而其主要办法就是预防瓶颈，手段就是实时调整生产线负荷。这是纲，纲举目张。其他都是小问题。
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问 ｜ 路人 ｜ 2010-02-03
从M总某贴就闻到化工行业气息在设计的时候预备一定弹性,让现场操作人员参与设计论证,是降低瓶颈约束的方法之一.
另外,那条不锈钢管道的保温做的怎么样?出现停电事故,及时打开低点放净阀总比流体完全凝结强,粘度系数估计很高.
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-03
因为我不懂技术，我只知道最后要我出钱修复。我想这套设备引进很早（当初三井物产一共弄了10套，最后不知什么原因，没有完全找到客户或客户不要了，是1993融资租赁到中国来的，很便宜，当然可能也比较落后，设备生产应该在1991年以前）应该进行了一些技术处理，不然可能就完全报废了。其控制系统在1995年看来其自动化程度就已经不如国产设备了。（这个企业后来又搞了一套国产设备，但是可靠性、稳定性和效率都不如进口的老设备）
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问 ｜ 路人 ｜ 2010-02-03
M总我在一家工程公司混口饭吃，以接触到的过去一两年国内项目石油/化工EPCM总包和分包形势看，设计、采购和施工（EPC）这三块基本都由国内工程公司包了，而项目管理（M）合同多数给了国外工程公司。我感觉现在国内的工艺设计能力应该比以前有质的飞跃。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-03
是的，最近10年国内进步神速。例如水泥装置，同样规模降价一半，而且比进口的自动化程度高，生产调度和产品调整余地大，排程方便。基本已经把洋人彻底干掉。（我见过一个企业两套装置，一中一洋同场竞技的例子，结果我们自己的设备全面胜出，而设备投资大约省一半）。精细化工项目与德国人比还有差距，而且除传感器之类传统弱项外，我认为主要差距在管理流程上，我们积累太少，还需要时间。石化应该差距不大了。
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问 ｜ fehler ｜ 2010-02-09
我的一点看法：用生产管理和项目管理来比较是不对等的。用生产管理和项目管理来比较是不对等的。生产管理的对象是一个工厂或者车间的全部生产活动，而项目管理是一个研发部门的单位研发活动。这样比的话，可比性太低，找到得更多的是不同点。反过来，是不是如果我们把比较对象改为生产管理和研发管理(或者portfolio管理），得到的结论会更加有内涵一点呢？
丰田的生产管理讲求平准化，从而消除各种波动对生产的影响，提高资源利用效率。大野耐一不是举了例子说，如果一条生产线按照某种车生产几天，另外一种车再生产几天来安排生产，那么市场波动的时候，每天的负载就会很不一样，从而造成基本的浪费。
和这个类似，我相信研发管理也应该讲求平准化。现在普遍的现状是，整个研发周期如果24个月，每个工种可能全负载工作只有6个月，但是所有人都一直留在项目里：囤积资源是项目经理最喜欢的，可以帮助他们降低风险，但却是极大的降低了资源使用效率。
我一直在想这个问题怎么解决。现在想到的唯一出路就是先细分，定义SOP，从而提高效率，减少单位产出的工时，然后一工多能，从而实现大野耐一说得少人化。人力资源占用降低一半，假设项目投资回收加快1/4，也是一个很大的改善。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-09
我说的项目管理不仅仅是研发管理，更多是指建造大型项目的管理，例如三峡工程，神舟飞船之类。
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问 ｜ 大良造 ｜ 2010-02-09
国外的项目管理公司感觉是忽悠石化行业确实如此！本人刚好在某管理公司混，里面一群混子，很多老外狗屁不懂就是专家，只会装B,还有一群菲佣。不过确实老外的流程很好，条条块块画的很清楚，但是感觉过于强调点，由此而导致公司内部相互推诿，效率底下；而中国人则刚好相反。抛开政治，我相信中国工程公司能把外国工程公司打的满地找牙！
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-09
实际上流程相对是比较容易山寨的，但是严谨的执行文化却需要时间来熏陶。例如我经常在工作中碰到凑合的员工，问他，他什么都知道：流程、规范、制度、标准，就是不认真执行。相比起来，洋人（尤其德国人）就非常一板一眼。其实从个人聪明程度，我们比他们强，但是模糊文化却常常让一个项目执行起来漏洞百出，不断返工，浪费巨大。有时仅仅是一个非常小的坏习惯，例如干完活后不检查工具，结果工具在设备里参与运行，结果一塌糊涂。
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问 ｜ 流浪天使 ｜ 2010-02-27
我理解项目管理是先有目的（或目标）然后根据这个目标配置各种资源，解决问题实现之。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-02-28
生产管理也有目标，每年的全面预算指标比项目管理的目标还要详细，还要刚性，还要困难。
项目管理失败原因总结起来，主要有以下几点：
1、需求不明
一般我们都会首先发现客户对要画的鬼是什么样子不清楚（实际就是对项目的定位、职责和任务不清楚）；其次是对项目要解决的问题不清楚；其三是对面临的症状是什么不清楚；其四是对产生这些症状的原因不清楚；其五是对如何解决这些问题或满足客户需求清单没有共 识；其六谁是各级用户和项目相关各方不清楚；最后是有些什么资源或数据来源支撑其设想不清楚。
2、可能设计不出
一般情况下，应该是客户提出明确的需求及其主要技术指标（例如以汽车为例，客户提出车型是载重卡车，载重量是10吨，最大时速180公里，经济时速100公里，百公里耗油量10升，汽油发动机，最大转速6000，最大扭矩150牛，最大马力200匹，适合寒带到热带，沙漠到水网地区等等）。
这时设计单位根据要求首先将设计出总图，满足上述基本要求；然后进行工作一级分解，例如发动机总成，变速箱总成，车桥总成等等，并包括相应的技术指标及其总装要求技术参数；再然后进行二级分解，例如发动机分解成气缸、活塞、喷油系统、点火系统、降温冷却系统、供油系统、传动系统等等，并包括相应各自技术指标和装配参数等等，如此细分下去，直到每个零件配件，都包括技术规格、数量、质量指标、成本、交货时间和完成单位，并形成各自的分包采购合同，并包括各零配件的质量验收或检测流程、检测方法和合格基准，以及相应的违约责任、支付价格和支付方式。
但是对一个新项目，谁也说不清楚这是个什么东西，应该包括什么硬件，什么软件，都不清楚。当然也就没有计划、没有进度、没有预算、没有参与者清单、没有部件质量标准、没有部件技术指标和主要参数（例如数据格式，数据量，接口特征等等）、没有检测方法和流程、没有验收流程和验收合格标准。
就像不知道汽车的零件、图纸，想组成一辆汽车，可以完成运输任务，谁也没把握成功。
这样也就不会有什么现成的WBS，只能凭项目经理的经验和想象来画：就是在画鬼。
3、可能制造不了
一般造汽车的流程是当分包合同签订后，各个零配件生产商就严格根据合同和相应的生产图纸安排生产计划，根据各自的工艺流程和加工步骤，细分作业流程，绘制加工图纸，安排备品备件采购，工具、模具、器具、夹具等等到位，并进行岗位分工，进行各工序质量控制和监督，并对制成品和在制品不断测试，最终按照合同规定的时间、质量、数量交货，并获得支付报酬。
但是对一个新项目，就算有了WBS，有了设计总图，到那里去找合格的配套厂家，有时是一个非常困难的问题。例如在10年前，我知道一个生产15μ铜箔的工厂，其阴极辊直径3米，全钛合金，精度要求极高，在国内找厂家加工，花了差不多一年半，才找到航天生产火箭的工厂有这么精度高的加工中心。
4、可能组装不上
一般汽车总装流程是先把零配件进行倒数第二层组装，逐步到发动机总成组装，等等，最后总装。由于分解时技术指标和装配参数下达到零配件，零配件又都经过严格质量检测，理论上组装不会有什么问题，但是实际上问题巨大。
搞过大系统的人都知道，大系统研制过程中，最具挑战性的问题不是硬件或软件，也不是材料和加工工艺，更不是材料力学和结构力学，而是系统工程能力—-就是如何把一大堆或先进或实用，或国产或引进的设备和技术捏合成为一个整体的能力。
一般来讲在组装过程中，很容易暴露出重大的设计缺陷和技术障碍，导致设计修改甚至推倒重来。这一点在国内很多项目当中曾经多次上演。零配件组装成系统，面临巨大挑战。例如印度阿琼坦克总装完成后就面临散热困难、动力不足、左右变速系统不对称、动力不足等等在设计中根本没有想到的问题。
有些东西没有做过就永远不知道，我们在项目开始前也曾经对可能面对的难题做过这样那样的猜测。结果搞起来之后才发现根本不是这么回事，很多大麻烦都是从小毛病引起的。
5、其他困难
一个大项目可能涉及数百分包合同，数十家研发和几百个生产单位参与，各单位投入力量并不能控制，所以进度很难把握，中间工作质量也很难控制，一旦沟通不畅，协同不力，可能所有前期工作都白费，必须推倒重来。而紧密的沟通和协同在如此多不同单位中，是个天文数字的工作量。
另外大多研究单位都是利用研究生做为基本劳动力，他们一般三年就会毕业，流失，新进来的学生又需要重新开始，极大的浪费资源和时间。如果把系统设计和系统分析安排一年，开发安排一年，整合和测试安排一年，对一个大项目而言，是严重不够的，因为很多模型的建模数据就至少需要三年采样，模型验证又需要三年以上。所以不可避免的需要N代学生前赴后继。而开发人员流失就是必然现象。
实际由于大型项目从用户、管理者、设计者和制造者都缺乏足够的经验，失败风险巨大是不可避免的。
是基于柔性制造和信息系统集成的一种制造方法。
敏捷制造的目的是将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）通过信息系统平台集成在一起，为客户快速变化的需求提供的定制生产。集成的基础是通用数据交换标准、云计算、宽带通信信道。
所以具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件，例如生产系统必须随时可改变生产流程结构，生产线由可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；制造过程控制系统完全智能化和自动化，用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视；用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。
并行工程实施。（各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。也即同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。）
敏捷制造系统是一种信息高度集成的系统。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在供应厂家之间连续流动。用户和供应厂家在产品设计和开发中都有发言权，每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。
敏捷制造另外一个概念是虚拟公司。因为新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠信息手段联系的经营实体–虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。在美国，虚拟公司将运用国家工业网络–全美工厂网络，把综合性工业数据库与服务结合起来，以便能够使公司集团创建并运作虚拟公司，排除多企业合作和建立标准合法模型的法律障碍。这样，组件虚拟公司就像成立一个公司那样简单。
在动态竞争的环境中，关键的因素是人员。柔性生产技术和柔性管理要能够最大限度地发挥人的主动性。有知识的人员是敏捷制造企业中唯一最宝贵的财富。
敏捷制造实际本质就是：柔性可以使企业转变为一种通用工具，这种工具的应用仅仅取决于人们对于使用这种工具进行工作的想象力。大规模生产企业的生产设施是专用的，因此，这类企业是一种专用工具。与此相反，敏捷制造企业是连续发展的制造系统，该系统的能力仅受人员的想象力、创造性和技能的限制，而不受设备限制。
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问 ｜ 梅菲斯托 ｜ 2011-11-29
不经意看旧文挖出个好东西。想向忙总请教一下，研发项目管理与一般项目管理相比又有什么异同？有没有比较合适的研发项目管理方面的书籍可以推荐学习一下？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-11-29
我觉得区别不大，只是需要的专业知识不同，同时研发项目一般时间成本控制更严。流程都是一样的，要点也差不多。
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问 ｜ airjumper ｜ 2011-11-29
追了很久忙总的帖子，先顶一下，再请教：
如果项目管理在开始前并没有一个清晰的概念的话，那怎么在项目开始前做项目的规划和计划呢？毕竟如果计划不清晰，那所做的资源需求和项目预算都可能是完全偏离的，这个应该不是拍脑袋出来的吧。。。忙总如果有现成例子的话，能否讲解一下呢？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-11-30
那是你的准备工作太差。我们在项目立项前，会化很多时间来做项目必要性和可行性研究（大概比实施项目时间还要长），根据这个研究，决定是否上项目。这个研究结果就是概念设计。一般项目概念设计都有几百页A4纸，我写过最多的概念设计有700多页，解决了一千多个问题。而且概念设计被通过立项，不过30%。立项后才是系统分析，然后才是系统设计，最后才是你说的执行。
你说的问题应该不会出现。
38#
问 ｜ 越山 ｜ 2011-11-29
忙总能否把“本人一般是在企业里实行成本克格勃和成本节约奖励两个手段”展开讲讲？谢谢！
答 ｜ wxmang ｜ 2011-11-30
成本节约就是定额管理（这个需要很好的管理基础，否则没法实施，中国90%以上企业都做不到，因为管理基础太差），超过定额扣钱，低于定额节约分成；
成本克格勃就是成本稽核（我的稽核分为质量稽核，成本稽核和进度稽核），原理就是在成本控制关键点上有资深（一般是退休返聘）人员监督，不仅仅是物料消耗定额监督，也包括成本，时间，劳动效率监督。他们只是发现问题，并无现场解决问题权力。
这两个东西都需要企业有很好的管理基础，尤其是N年稳定生产的数据支持。民营企业100%做不到。
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问 ｜ 水杉 ｜ 2011-11-30
看过成功的项目很多在建设快，首先看到工艺基本打通成熟，当别人在观察等待时，这边已经下决心开建，别人要三年投产，这边就不到2年，至于建设成本似乎不太重视，当然如忙总所说比较难。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-11-30
其实如果不是复制一个成功项目，项目管理有点象冒险，经常靠管理者的随机应变或灵感来解决问题，带有相当的偶然性。所以最低成本是山寨成功项目。
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问 ｜ profer ｜ 2011-11-30
搞了一段时间敏捷软件开发，一直不得要领。看到忙总提到的＂柔性＂二字，隐隐约约有了点感觉。整理一下思路，过几天写个汇报贴。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-01
好，我们等你的心得。敏捷软件是不是跟敏捷生产有关？如果是，那可是管理信息系统的最前沿工作。
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问 ｜ 百分点、ssun1cn ｜ 2011-12-01
估计不是，他说的应该是为了节省软件生产成本，减少大部分测试职位而还能够保证质量的一种软件开发模式。倒是“敏捷生产”第一次听说，忙总能否介绍下？
敏捷软件是软件开发的一种管理控制方法，其对应的是以前的瀑布法，也就是CMM那套东西。
敏捷开发更强调人在其中主观能动性，强调拥抱变化，沟通上主张小团队直接面对面交流来解决问题，控制上要求不断以小版本递进，要求几周就出一个可以用的版本，不断重构的方式推进项目。
方法上而言，包括测试驱动，则开发具体API前先完成测试代码的开发。认为最好的文档就是代码，要求多写注释，尽量减少文档的使用。座位安排上布置成背对背的环形结构，遇到问题直接座位一转就可以沟通等等。
书可以参考《敏捷软件开发：原则、模式与实践》
Robert C﹒Martin
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-01
谢谢，知道了，原来不是什么创新，只是一种项目组织方法，加上一点动态流程控制。
42#
问 ｜ 越山 ｜ 2011-12-01
忙总的话直言不讳，就是太打击人了。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-01
我觉得与其照顾面子绕弯子，把人绕晕，还不如实话实说，不浪费别人时间。
43#
问 ｜ ssun1cn ｜ 2011-12-01
在软件行业算创新了，不考虑个人主义的情况，以前都是瀑布法，从CMM3-CMM5，中间有大量的文档和流程控制，如果发生需求变更就很惨。
因为信息产业其实是服务于传统行业的，需要有资深的行业专家才能深刻理解需求，否则就要经历一个痛苦的过程，按照瀑布法，是先沟通需求，然后出需求文档，用户确认后出设计，随后做个大版本出来再给客户看，包括一些小功能这时候也做好了，但是由于沟通问题或者需求理解问题或者其他，绝大多数情况下，用户看到具体东西，操作过才能提出比较有用的意见或者发现问题，再走流程回炉大改，项目就开始失控了，敏捷开发呢，更强调人主观动能，而且强调重构和小步快进，中间也减少了大量本来依赖文档的沟通工作。
国外这个是90年提出，2000年开始比较大规模实践，2003年的时候国内还在流行CMM呢，那时候成天就在吹印度软件业强大，而且那时候要接国外项目如果公司通过了CMM会很有利。
到现在基本就都不提了，印度软件年产值，也就我们的1/4，信息产业出口大头是服务外包。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-01
大概可以这样类比，以前是照客户点菜的菜单炒菜，炒出来客户不爽，还得再炒，浪费严重，时间长；现在更强调个人经验对客户口味的变化估计，不单纯看他的点菜单，而是根据经验和需求，先做点样品试吃（有的餐厅是把厨房开放给客户的，你可以进去参与共同创作），逐步逼近客户喜欢的味道，最后出菜。
44#
问 ｜ 百分点 ｜ 2011-12-01
这个比方很好玩，我是从成本上来看这个问题的:
- 传统开发模式，开发和测试的比例1:1~1:1.5,10个开发加15个测试就是25个人的资源。现在这个敏捷开发1个团队1个测试，人力成本为10个开发1个测试，共11人，是传统模式的44%左右人力成本。
敏捷开发成本只有传统的一半，坚持传统方式的就被市场淘汰了
- 以前老有忽悠测试指导开发，开发是创意倾向，测试人员是修补倾向的，于是传统的开发模式，10个开发人员对着15个指导他们修补的测试人员，资源被耗干了。敏捷开发就一个测试，再怎么能忽悠也就一张嘴，量是以前的1/15，主要力量还是可以投入创新去。在这点上传统开发模式被忽悠倒了。打个比方，你捧出了完美无缺的手动档，人家不怎么完善的自动档早就满街跑了
3）敏捷开发剩下的那个测试有讲究了，主要提供用户体验，这个就是带文化色彩的东西了，于是在测试行业混的大量亚、非、拉移民被淘汰出局了
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-01
很好，这个接近系统工程里面的二次设计流程了。
45#
问 ｜ 三千 ｜ 2011-12-02
相对于传统的开发模式，敏捷开发精简了一些品质保证的过程。举例来说，原来造个机器有十个步骤，必须前个步骤确认通过了才能进行下一步，否则误差或瑕疵积累，到最后就是个废品。而在软件业，随着业者把握规模软件能力的增强，加上开源运动提供了大批基本质量保证的软件代码，产生了敏捷运动。无论是里面的测试驱动还是极限开发，都是通过简化品质验证过程来加快进度的。优点是响应用户反馈的速度快了，缺点是品质保证是通过实际产品运行中叠代解决，而且敏捷开发对开发者要求更高。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-02
系统工程二次设计就是基于原件质量或可靠性不达标或不理想，通过系统优化配置，提高可靠性和稳定性，也是一种渐进逼近优化办法，用系统性能代替原件性能。所以我们在航天产品上尽管原件水平比日本相差甚远，但是系统可靠性一直远胜于日本。
其他大系统也是大量使用二次设计的，例如我们的大型预警雷达系统，美国的北极星导弹系统。
不过这个技术好像民用产品没怎么用。中国美国都一样。
46#
问 ｜ jerryehc ｜ 2011-12-02
敏捷制造实际本质就是：柔性可以使企业转变为一种通用工具，这种工具的应用仅仅取决于人们对于使用这种工具进行工作的想象力。大规模生产企业的生产设施是专用的，因此，这类企业是一种专用工具。与此相反，敏捷制造企业是连续发展的制造系统，该系统的能力仅受人员的想象力、创造性和技能的限制，而不受设备限制。
-————————–
以软件体系结构的观点来看，相似点有：
1.企业现有的公司架构+规章制度+柔性生产设备《—–》硬件服务器（dell,hp,ibm等生产的）和软件服务器（如http server + java的application sever）
2.虚拟公司（敏捷制造部门）的员工与关联企业和客户之间的互动《——》WEB 应用是如何运转的
3.虚拟公司如何把握客户需求（从数据分析到结论）的过程《—–》web应用的开发过程中如何把握客户的需求，相对应的有瀑布法、敏捷开发等等
4.虚拟公司决策人员《—–》软件公司里面的行业咨询顾问
5.虚拟公司是不断持续运营，自我更新、进化的《—-》软件应用的不断升级
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-02
敏捷制造本质是信息流，物流和资金流的协同能力，而且是在不同标准，接口之间的企业协同，就像在讲各种语言的人中间协同作战，所以既不是硬件平台，也不是软件技术，而是协同模型的计算能力是核心。
47#
问 ｜ jerryehc ｜ 2011-12-02
军品稳定性和可靠性第一，经济型第二。
民用品刚好倒过来。西门子的手机生产就是个例子，追求稳定性和可靠性，结果倒闭了。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-02
可能是这样，当年系统所搞二次设计的张里千老师，试图给某电视机厂推广二次设计，人家嫌麻烦。
48#
问 ｜ ssun1cn ｜ 2011-12-02
这个倒是让我想到了现在的云计算，不要求单台服务器性能多高，都是通过软件来实现集群解决大规模计算问题，搞一堆普通服务器比几台高性能服务器便宜多了，其实就是通过系统优化设计来解决单服务器性能不足的问题。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-02
对，基本原理就是这个。二次设计主要是数理统计为工具，参数设计是核心。
49#
问 ｜ 三千 ｜ 2011-12-02
两者似乎有区别。
系统工程二次设计个人理解是，虽然原件质量或可靠性不达标或不理想，但通过系统优化配置，最终可靠性和稳定性是有保证的。
敏捷开发是减少品质保证的过程换取灵活性（需求响应速度，开发速度等等）。至于最终品质是否能得到保障，很难说，但可以通过一些手段提高保障（比如测试驱动、自动测试，采用高质量库等等）。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-02
那就有问题，如果一种新的工作流程不能保证产品的质量稳定可靠，他就没有未来。因为返工就会让他崩溃。
50#
问 ｜ ssun1cn ｜ 2011-12-02
恩 比如做敏捷开发的时候，效率优化这块是等功能开发完成后才做的，现在电脑资源多又便宜，多数功能性的代码慢点对使用没什么影响，最后影响核心效率的往往代码量都不到5%，最后单元测试用例一运行，哪些函数调用次数最多，资源开销最大很快就查出来了，之后再安排骨干把这部分代码重构，弄完后继续跑自动测试，看看是不是出错。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-02
对，就算是巨型系统，例如全国铁路调度这种，影响效率和稳定性的参数也很少，只要找到，问题就解决了。只是找到可不容易，大海捞针。
51#
问 ｜ radiohead ｜ 2011-12-02
不太同意 三千 朋友的观点：“敏捷开发是减少品质保证的过程换取灵活性.”
敏捷开发或精益开发(来自丰田)，并不是降低软件质量为代价的。
\1. 敏捷就是为了更好满足用户的需要。软件就算再强大再稳定，不能更好满足用户的需求的软件何谈质量。在传统的瀑布开发的过程。 定义用户需求，开发，测试，交付。这个过程中，交付后，往往发现有些功能并不是用户想要的。用户的需求也是很难一下定义清晰的。 在开发迭代的过程，用户参与进来，迭代过程中挖掘和完善功能。
\2. 减少浪费，降低小组成员交流成本，团队行为也会调整，提高效率。
3.强调测试驱动，测试自动化。保证质量。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-03
目前为止，国内真正意义上的敏捷生产尚未有成功案例（至少我没听说），据说相当难。不知道敏捷开发软件是不是很成功的例子很多？如果有，其实解剖一个案例即可。
52#
问 ｜ airjumper ｜ 2011-12-02
谢谢忙总的指导，其实很多时候也能感觉到对现状的把握很不到位，可是也没办法，领导觉得是问题，需要解决，但是没有充分对问题进行展开就埋头于规划方案，真正实施的时候发现困难大堆，意外频出，所以公司内部关于供应链的项目基本上没有成功的，还有一个问题想请教忙总，不知忙总怎么评价外聘的咨询公司对企业所实施的咨询呢？特别是在离散制造业中基础数据相当薄弱的情况下去上oracle的全套ERP解决方案，忙总有类似的经验能分享吗？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-03
如果运营流程你们都没彻底搞明白，全地球的所有咨询公司加起来，也不会搞明白。咨询公司作用不过是把你搞明白的事情写成PPT告诉你而已。或者说用你的手表告诉你几点钟。你没手表，他也无计可施。
长虹ERP项目失败就是例子。
53#
问 ｜ raffaello ｜ 2011-12-03
在软件行业，我见到的敏捷开发其核心就是尽量放弃传统模式中的用户沟通（因为成本最高，去掉之后对效率影响最明显），转而进行内部沟通，而沟通的核心在现有的环境下无一例外是所谓的“超级节点”，如果不采用这种方式，那么所谓的“沟通”就会成为笑话，信息传递用不了几级就直追街头大妈的八卦质量，正因为如此担任这个工作的人往往对能力要求极高（样样通，样样精），面对的压力极大（随时处在一线，负责各种问题），所以我对这样的模式能否适应大规模，长周期的传统制造业始终很怀疑，因为“超级节点”不能拆分，否则沟通效率马上降低，但是不拆分的话又很难应对更大规模的工作；其实如果把敏捷开发中负责沟通的部分拆开细化，那就和传统方法也差不多了，不知道理解的对不对
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-03
有成功例子吗，要大型系统的，有就可以分析解剖。
54#
问 ｜ 乌金沙 ｜ 2011-12-05
忙总这话跟“假传万卷书，真传一张纸”或“难者不会，会者不难”的意思差不多。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-05
最重要的东西，都很简单。不简单的，都不重要。那种要几个月才能说清楚的东西，基本属于细枝末节。
所以科大上数学课，第一节最重要，因为老师会讲这门课的基本思想和框架。没有这个鸟瞰，学生经常进了树林就迷路，终身可能都出不来。
55#
问 ｜ 莫飞 ｜ 2011-12-05
google里面有些人用敏捷开发进行处理，不过具体案例公开的不多。我的理解是那些成功的团队，如果不用敏捷开发，用waterfall肯定也可以成功。只不过敏捷开发在某些时候能够提高效率罢了。软件开发相对圈子较小，成功与否更取决于某些关键员工的素质, 跟敏捷生产还是有很大区别的。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-12-05
所以只是一个提升效率，降低控制成本的流程创新，还谈不上开发平台革命。
56#
问 ｜ jerryehc、ssun1cn、风潇潇007 ｜ 2011-12-02
敏捷制造实际本质就是：柔性可以使企业转变为一种通用工具，这种工具的应用仅仅取决于人们对于使用这种工具进行工作的想象力。大规模生产企业的生产设施是专用的，因此，这??类企业是一种专用工具。与此相反，敏捷制造企业是连续发展的制造系统，该系统的能力仅受人员的想象力、创造性和技能的限制，而不受设备限制。
-————————–
以软件体系结构的观点来看，相似点有：
1.企业现有的公司架构+规章制度+柔性生产设备《—–》硬件服务器（dell,hp,ibm等生产的）和软件服务器（如http server + java的application sever）
2.虚拟公司（敏捷制造部门）的员工与关联企业和客户之间的互动《——》WEB 应用是如何运转的
3.虚拟公司如何把握客户需求（从数据分析到结论）的过程《—–》web应用的开发过程中如何把握客户的需求，相对应的有瀑布法、敏捷开发等等
4.虚拟公司决策人员《—–》软件公司里面的行业咨询顾问
5.虚拟公司是不断持续运营，自我更新、进化的《—-》软件应用的不断升级
敏捷软件是软件开发的一种管理控制方法，其对应的是以前的瀑布法，也就是CMM那套东西。
敏捷开发更强调人在其中主观能动性，强调拥抱变化，沟通上主张小团队直接面对面交流来解决问题，控制上要求不断以小版本递进，要求几周就出一个可以用的版本，不断重构的方式推进项目。
方法上而言，包括测试驱动，则开发具体API前先完成测试代码的开发。认为最好的文档就是代码，要求多写注释，尽量减少文档的使用。座位安排上布置成背对背的环形结构，遇到问题直接座位一转就可以沟通等等。
书可以参考《敏捷软件开发：原则、模式与实践》
Robert C?Martin
忙总能否就企业用人谈一下啊，我觉得这个很重要，忙总以前零碎的谈过一些，比如煽动人和经理人应具备的素质等，不过我感觉还是不过瘾啊，呵呵
答 ｜ wxmang ｜ 2012-05-07
这个没法空对空谈，必须有具体企业。
57#
问 ｜ 不能忽左忽右了 ｜ 2012-05-08
ARJ21-700已经延期四年了，应该还是管理问题吧？
答 ｜ wxmang ｜ 2012-05-08
绝对是合作问题，我知道互相扯皮，推卸责任非常普遍。都是聪明人，可惜都在找死。
58#
问 ｜ 不能忽左忽右了 ｜ 2012-05-11
自从“四人帮”搞的上飞以后，老三机部的厂和上海就没有消停过，互相的看不起，老传统了，尤其是又单搞一商飞，更困难。
答 ｜ wxmang ｜ 2012-05-11
其实还是上海的问题，当年要不是排外，也不至于现在无人可用。