作者：wxmang ｜ 本文正文：《我给SCM软件开发商提的需求清单1》 ｜ 收录读者讨论 11 条，其中作者回应 6 条（共 6 位参与者）。
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问 ｜ （无前文，作者主动补充）
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-17
【原创】我给SCM软件开发商提的需求清单2四、对5个主要流程的处理要求
五个流程，即订货流程、入库流程、销售流程、货物调拨流程以及退货流程，（此外还有SCM还要支持若干辅助流程，例如计划、预算和成本控制流程；对账、结算和资金归集流程；招聘、培训和任用流程；战略规划、业绩合同管理和业绩考评流程；资源配置和投资管理流程；业绩真实性稽核和计划执行进度督办流程等等。）
1、订货流程管理
订货流程应该包括3个模块：供应商资格动态认证；采购合同动态评审；采购合同执行动态监控。
（1）、供应商资格动态认证
通过对供应商生产经营数据的动态采集，例如产品质量数据、生产成本数据、生产能力数据等等，然后进行评估判断，决定是否继续其供应商资格。
（2）、采购合同动态评审
通过对采购合同涉及的产品规格品种、价格等数据与竞争对手和市场一般调查数据比较，建议修改采购合同的采购条件，包括价格、规格品种、交货时间、交易条件（例如赞返比例、结算条件）等等。
（3）、采购合同执行动态监控
采购合同执行动态监控就是通过对订货过程的管理，如对已收到的和分发的订单、商品出库、在途运输等环节的信息进行监控，全面控制订货事实，实现快速响应订单过程以及提高工作效率。
我们提出上述要求的理由是：
在手工操作的订货流程中，零售商下达订单后，通过邮件或者电话，上门提取等方式将信息传递给供应商，之后供应商就会按照订单的数量，在订单有效期内将商品送到订单的指定地点。如果供应商无法满足订单，只有少数企业会及时告知零售商采购买手，而多数是不会通知的，这样零售商买手就会陷入很茫然状态，迎接买手的就是门店和配送中心商品库存告急，此时再去准备，缺货事故已经既成事实。
这种信息延误给零售商带来的缺货导致损失巨大。
实际上零售商的经营管理人员要接触的各种信息可以说是浩如烟海，例如商品库存，商品订货，商品退换货，促销情况，收银情况，供应商信息，结算核算信息等等数百个报表，成千上万的重要信息，但是这些信息并不完全，只是进销存系统所产生的一些数据，而一些重要的外部数据却没有导入系统，并进入我们的分析系统中参与日常的管理。
建议SCM系统把上至制造商，经销商，供应商，下至门店收货，顾客送货服务等一系列外部环境的支持和协助管理联成一体。
（4）、SCM的订货环节 订货成立的条件是：
日均销量×订货周期－现有库存－在途数量＞0
订货周期是商品订单发出到实际收到商品时间，这个周期包括了订单发出，订单接收，备货，运送，验收入库共计五个环节。而订货周期的5个环节中零售商所能够控制和掌握的只有发送订单和验收入库这两个环节。其他环节都是由制造商和供应商来掌控的。而这一部分信息情况，手工操作时只有通过电话来沟通联系，这样就会陷入无边无际的电话咨询的海洋之中，居高不下的操作错漏率就不可避免。
手工操作必然导致以下问题：
a.供应商多久能送货？即使订单有期限，但是什么时候送货是影响零售商运作的一个关键问题。
b.能送多少货？你下达的订单，制造商能够满足多少？是满足所有订单的单品和数量还是部分单品？
c.你的门店在供应商送货期间是否会断货？门店的最多能扛几天？
安全库存的存量是依照供应商的送货周期订的，供应商的送货周期虽然可以约定，但是商品的供货流程中的变数太多了，在实际中，安全库存往往并不安全。
如何掌握供应商和制造商订单物流信息，应该说是零售商内部管理首要问题。
所以说，SCM必须能够有效解决这个问题。
2、入库流程管理
SCM对入库异常情况的处理要一定简单高效。
因为入库流程管理不仅反映库存增加的事实，更重要的是，它通过对入库过程的管理，及时向决策者提供入库状态的信息，如检验状态、入库通知等，将库存管理从静态信息变为动态实时信息，大幅降低运营成本和商品贬值风险。
正常情况下，采购订单中指定的商品，按照需求时间、数量到达配送中心仓库或卖场，库管人员核对后接受入库，过程中需要打印什么入库单、验收单等等，是一式几联等等，都是例行公事。
但是我们希望入库流程不仅仅可以完成正常情况下的业务处理，更重要的是能够对异常情况进行控制和标识，使得相关管理人员可以获得及时和完整的信息，以便进行相应的处理，同时这个流程是非常简单的。
实际入库流程中，最常见的异常是：
（1）、入库时发现某商品到货数量大于订单订货数量。
这种情况应该说是常见的，每个企业肯定都会碰到，在一般SCM中有两种常见的处理流程：
a.在SCM中按订单订货数量入库；超出部分不在系统中进行入库，放在特定位置，通知采购员。
b.在SCM中按到货数量入库，其中超出订单订货数量部分放在封存库位，暂时不能领用，通知采购员。
有些其他企业信息系统设置入库数量不得大于订货数量，否则多出部分不接受。
实际上，从管理流程角度，这样的限制没有必要。
SCM所记录的信息必须与实际情况相符。如果实际情况是送货车辆必须等待库管人员核对完方可离开，验货员发现到货数量大于订货数量的同时，立即原车退回的话，信息系统软件中设置入库数量限制就是合理的。但是大多数情况下不可能是这样的。通常库管人员只是核对诸如托盘数，毛重，有无外包装损坏等情况，无异常即签收，送货车辆即可离去。然后才会进行详细的清点和检验。如果接受信息限制，则超过部分就不会在信息系统系统中有记录，也就是信息系统不能标识和管理这种异常情况，其他人员也不能通过信息系统获得相关的信息并进行相关处理。这样就需要存在一个信息系统外的系统（如Excel表格）来对这部分数量进行管理，很明显不是一个合理的方法。
所以我们建议就是让SCM系统直接实现实际操作流程就可以了。
（2）、发现供应商装箱单与采购订单相符，但是与实际物品不符。
这时较合理的流程是这样的：不管怎样先在SCM中接受入库再说，当然是入到封存库位，不可以被领用。然后由相关人员确定实际物品到底是什么，公司是否需要这些商品，如果不需要，再进行退货操作即可。
这样做并不麻烦，因为实际操作就是先入库再退货，不在SCM中做也要在一个什么其他的系统或单据中记录，在SCM中做记录的好处是将来产生供应商绩效数据时对于这类错误有了统计，反之则要人工进行统计分析。同时对于库管人员而言，正常情况下在SCM中会进行入库、退库操作，异常情况下也要进行入库、退库操作，只是库位不同，这样的流程比正常情况下要在ＳＣＭ中进行入库操作，异常情况下入库要填写某个表格单据，退库填写另一种表格单据要简单的多。
另外对于财务人员处理应付款业务也有好处，当供应商负责应收的会计打电话来问为什么没有付款时，财务人员就会发现有根据这样的记录，减少查找和交流的耗费。
所以说一个流程简单有效就是合理的。
3、销售流程管理
销售流程管理的核心是动态订货和动态配送。这就要由总部统一管理门店库存，就必须随时动态地掌握到连锁分店的库存变化。销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
所以我们希望销售信息管理能够对企业内分销环节中每日发生的销售事实给予及时记载，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。在此基础上，以分销体系和时间为参数，对不同的产品销售情况进行查询、统计与分析，从而使不同级别的机构决策者可以及时地获得企业的销售情况，为企业的采购决策提供依据。
所以我们建议在连锁门店管理系统中，统一保存所有门店的商品库存帐，由总部统一登录各门店的库存帐。当配送单制单完成并确认登帐时，在总部商品库存帐变更的同时，该配送单所涉及的门店商品库存帐做相应的变更。制单完成的配送单随货同行，送达门店。门店据单验货收货。若发生货单不一致的差错，则在单据上注明差错内容，并及时在系统内勾对配送单，系统可根据管理需要赋权给门店，让门店根据双方签收的配送单差异数及时修正库存，且按实际品种数量收货。该单据的回执联返回。
总部在对差错单据核对后，检查门店修正的库存数据准确性，同时修改门店商品库存帐和配送中心商品库存帐。门店可以通过网络向总部服务器访问查询本门店的库存情况和配送单等信息，也可以通过网络将库存数据下载到门店的计算机上，以便进行有关管理时使用。总部登记的门店商品库存帐是唯一的有效库存数据，不会出现总部与门店在库存帐数据上相互之间衔接不上的情况。门店签收的配送单回执联是总部所登记门店库存的原始凭证，当门店对库存数据出现疑问时可以根据它进行核对。同时，要求系统支持多计量单位转换，也支持整包装拆零销售的功能。
对于门店向总部的退货及门店之间的货物调拨，其退货单、调拨单的制单、登录均由总部完成，从而保证库存数据准确性和一致性。
对于门店的盘点业务，由门店将其盘点数据录入计算机系统，并上传至总部的主机中，由总部进行库存商品帐的溢缺处理，其处理结果由配送中心下传给门店。
采用总部集中管理各连锁分店库存好处可以概括为以下几点：
（1）、门店库存数据的更新是即时的，保证了总部各种业务活动对门店库存数据的实时需求。而传统门店分散管理库存则很难做到这一点。在不了解门店实际库存动态变化情况下，总部不能准确地把握门店库存，从而影响即时业务的开展。
（2）、可以保证库存数据的唯一正确性，不致在总部和门店之间引起混乱。
（3）、以提高效率，降低成本。减少门店对专职录入人员的需要，减少录入设备数量，使门店能专心于对商品实物的管理和销售管理。
（4）、既可以满足门店业务活动中，对库存数据查询访问的需求，又有利于加总部强对门店及整个物流的管理控制，因为总部实时掌握各门店的库存情况，才可以及时对进货、配货、调拨、核算等进行处理。
各连锁分店自行或由总部设定其业务帐库存上下限，通过库存上下限报警来控制分店的库存是一个行之有效的库存监控手段。通过下限报警生成请货单来代替人工的要货计划无疑从速度和准确度上均可以有很大的提高，并实现主动配送。
库存上下限的设定需要经过长期经验的积累才能做到准确。而且根据实际情况的变化要做相应的调整才能真正使库存上下限起到应有的作用。因此库存必须是动态的模型，适合企业根据实际经营情况进行调整，逐步趋向最合理的库存控制点。
除了门店库存外，系统还应该根据连锁企业的管理实际需求，对系统的基础信息实行适度集中统一管理，以利于管理、易于维护，系统采用。这些基础信息如商品名称、客户名称、客户信用额度、质量政策、生产厂家、商品价格等，由连锁总部统一管理这些信息并下发到各连锁分店中。
4、货物调拨流程管理
货物调拨流程是门店之间产品销售协调的过程，也是总部对各级门店库存平衡协调的过程。
建议系统在设计时，必须考虑所有要货单和调拨单需由总部确认，并进行门店之间的协调，系统自动与正常的客户销售加以区分，以便得到企业真实的销售统计。
对于门店向总部的退货及门店之间的货物调拨，其退货单、调拨单的制单、登录均由总部完成，从而保证库存数据准确性和一致性；对于门店的盘点业务，由门店将其盘点数据录入计算机系统，并上传至总部的主机中，由总部进行库存商品帐的溢缺处理，其处理结果由配送中心下传给门店。
在连锁零售体系中，货物的调拨是复杂多样的，系统处理主要需要考虑发生了库存水平变化和运输费用。
5、退货流程管理
退货流程是订货流程的反向操作，主要是手工操作，内容有退货申请、退货检验、退货批准、退货审核等。
我们建议必须在SCM中能够提供所有操作涉及的单据的制作、复核、自动报表和通过严格的电子签字程序进行业务流程监控。
在实施过程中，由于我们提的需求建议太多，软件供应商没有办法使用其最佳商业实践流程，只好重新开发业务流程，所以供应商的部分模块就不能用了，必须重新开发。例如资源配置模块使用的是一个多目标线性模型，通过一个专家数据库，调整目标之间权重，转化成为一个标准线性规划模型，求非劣解；例如预算平衡模块使用的是一个动态投入产出模型。
2#
问 ｜ 北碚 ｜ 2009-08-17
您这是真经啊!请教几个问题,
1。零售业可以做库存托管，既由供应商承担库存吗？
2。您是如何组织POS销售预测的？多长周期？
3。这些信息，包括库存，销售预测等，与供应商共享吗？
4。能介绍一下后台数据仓库的应用吗，如促销效益的分析，
您的SCM需求，恐怕实现起来不容易吧？
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-18
我的回答1、一般超市保质期短的商品，例如日配品、生鲜，实际都是供应商在承担库存，超市自己一般没有库存，销售不掉，当天就退货了（不排除有个别店长贪图供应商好处，内外勾结，销售过期产品，例如换标签，但这是违反管理制度的，发现小则罚款，重则开除）
2、百货等保质期长的商品，如果供应商配送能力强，超市仓储地方狭小，可以委托供应商代管库存，但是订货单发送后，才算超市的商品，在订货之前，与供应商库存没有金钱关系，也即库存损失与零售商无关。
3、POS数据分析每周做一次，以此确定下一周期DM促销（一般一次周期15天，包括从准备促销清单开始，选品，谈判，进货，陈列，促销等等）。具体数据分析集团总部有一个专门部门，大约5个人，3个是黑龙江商学院学商品的，2个是数学系学数理统计的。
4、所有实时销售和动态库存数据都与供应商共享，只是要付费（实际就是数据整理的成本），例如酒水类数据，一年大约20万（不仅包括供应商自己，而是所有相关的产品在本集团所有门店分门店甚至货架的销售和库存的数据，只是其他客户的供货价格不提供）
5、后台数据分析是SCM的主要功能，为决策提供支持。例如促销效益数据分析是每个促销周期结束后的第二天，在办公会上就将作为主要讨论内容。主要分析方法一是销售可比、同比、环比；二是我们把门店分成四个店群，不同店群在同一促销周期促销商品重点不一样，例如32促销周期Ａ店群可能重点是促销日配品，B店群重点是促销酒水等等，这样可以容易通过数理统计方法，分析出促销手段、商品品项与促销效果的相关性，支持下一阶段促销的决策。
6、这个公司从股东、董事、到高管，几乎都是数学系毕业的，所以极为喜欢数学方法。这个SCM实现时把开发商基本彻底搞崩溃，说：从未见过这样的客户，比我们还要懂行。
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问 ｜ 小飞马 ｜ 2009-08-17
要是图文并茂就好了老兄的这个需求提得很细，非常细致，只是如果以流程图的形式辅以简洁明确的文字说明就好了，毕竟需求提的细致只是一方面，能够让开发人员透彻准确的理解需求方的意图也同样至关重要。很多用大段文字描述的东西，很可能一个结构清晰的用例图就说明白了，感觉这方面我们本土企业家应该多多师夷长技，鬼子们这方面做的就很好，简洁的ppt搭配图表就能够把一件普通问题说的很清楚。
针对老兄提的几个问题，简单探讨一下：
2、SCM要解决的管理上的难题
（1）、总部怎样才能够及时地掌握各连锁节点的全面的运作情况？
（2）、如何控制各门店的经营行为使之达到统一标准？
（3）、如何实时掌控各连锁店的商品库存变化情况及每天的销售额？
（4）、如何进行及时补货及各店间的余缺调拨？
（5）、怎样才能够提高整个连锁网络体系的效率，减少营销成本？
（6）、怎样才能够提供统一的、完善的质量控制体系和售后服务体系？
\1. 数据集中。总部设立数据中心（信息科技部），集中分析和处理业务数据。SCM可以采用B/S结构，终端数据录入可以采用通过计算机浏览器人工录入数据提交表单，也可以采用一些智能化手段录入数据，比如扫条形码、刷磁卡、读写IC卡等。
\2. SCM系统需求分析会可以有代表性的抽样选择几个大零售店和门店的一线底层工作人员参加，有的时候这些深入一线的人员对业务流程有着更加直观的认识和丰富的复杂情况处理经验，多听听他们的声音对系统设计很有帮助。一旦最终需求分析会上从上至下大家达成基本共识，最终确认系统总体需求后就不再在结构上做大的调整了，各门店均需服从这个定下来的统一标准，只做微调。随着系统使用周期增长，最终通过使用系统可以达到规范统一各门店标准的目的。
\3. 系统提供即时查询和即时报表汇总功能，每日做日结，日结后的数据不再变更，便于数据核对。同时对日结后的各项数据进行分类统计，分类处理，分类萃取，为管理层决策分析提供数据支持。具体怎么个分类法可建立相对应的数学模型和处理规则。对于管理层来说，通过浏览器录入不同条件，即可等到想要的数据汇总，可以是报表形式也可以是图表形式。
\4. 以每天日结数据为基准，日结后第一时间进行数据分析，同时逐级向上汇总，同城内的不同门店的资源统一调配，同城内总的数据节点负责分析同城内各分支门店提供的数据并统一调配资源，达到及时补货及各店间的余缺调拨。在物流业效率提升后，甚至可以做到不同城市间的上述统一分析数据调配资源，最终实现全国甚至全世界（这个远了…）统一调配资源。
\5. 全球化是最好的提高效率的手段，比如日结时间后基本上国内是晚上，数据分析和物资调配的工作可以外包给国外的上班时间的地方完成，当然前提是国内的物流公司24小时运营。
\6. 质量控制和售后服务都是系统的一个模块，比如客户关系管理系统就是售后服务的保障，建立相应的call center保障售后服务的同时进行回访。
最后说些相关的，想到哪里说到哪里。
老兄提到的workflow不是什么技术难点，现在很多系统都可以实现多轨道多层级的审核确认工作流程。
数据自动录入读取智能终端是很重要的技术，条形码不大清楚，不知能否储存足够多的商品信息，磁卡和IC卡都没有问题，自动数据录入技术在仓库管理和销售环节应用都很普遍，只要有办法把信息相对全面迅速高效的录入系统，剩下的提交表单和写入数据库就交给程序来完成吧。
系统开发的数据移植和数据清理工作是大头，所以一套没有任何基础的全新系统反而轻装上阵，因为只要涉及到旧系统，就涉及到数据接口和数据格式的问题，就会很麻烦。
任何业务和工作流程，都可以简单的抽象成数据处理，所以只要把工作流程各环节明确，理论上技术实现手段都不是问题。
以现有技术，实时查询和汇总一定数据量的数据不是什么困难的事情，关键看汇总办法和数据量，以目前的小型机的性能处理SCM系统应用还是游刃有余的。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-18
实际清单是图文并茂的，但是放上来有侵权嫌疑这个系统实现的主要问题是与原有系统的嫁接、切换和数据移植。因为几万人不能停业，每天都得开门营业，同时切换是一家一家门店切换。再加上与配送中心切换（这是与外国物流企业合资的，使用的系统是他们自己开发的，不允许进入他的系统，只给了一个数据接口）。
4#
问 ｜ 土头 ｜ 2009-08-18
你这系统名字是SCM我看出来的是库存+物流+BI
涉及难点在主数据管理与流程整合，零七八碎还得带上统一用户身份及权限管理等等，BI是个彩头——领导就喜欢看这个
开发商是谁，稍微弱点就栽这坑里，
如果挺过去，他就能吃定你们
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-18
据说系统实施不顺利，现在效果不理想甚至与上系统前没有什么区别。软件商不便说，涉及他的名声。我在西西河提供的清单只有实际的大约30%，因为太多内容涉及侵权。实际系统主要是ERP，把他的传统模块全部塞进去了，但是与企业实际运营流程冲突极大。我提供的内容都是软件商没有现成模块的，不得不外包找人重新开发的，但是找的外包软件公司实力不够，实现得不理想。此外，这个项目上马不久我就离职了，下面问题据说层出不穷，细节就不清楚了。
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问 ｜ 执金吾 ｜ 2010-03-29
您说的是对的ERP系统开发难度不大，真正的难度是使用的人的问题。
记得有人说ERP过半是失败的。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-03-29
erp目前从技术上看已经过于浪费，功能溢出了。实际很多erp的实际效用还不如最简单的进销存，原因就是系统过于复杂，大多数没有受过训练的员工无法使用。
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问 ｜ 网海 ｜ 2010-03-29
这个要分期实施才行功能太多，涉及到的部门也多，要分期实施才行，逐步应用，软件商也能利用外包不断改进模块，提高质量。但是费用肯定要很大，这个往往用户不愿意。
答 ｜ wxmang ｜ 2010-03-29
不是用户不愿意出钱出时间，而是的确不好用。功能过于复杂对核心业务流程理解不够，眉毛胡子一把抓，重点不突出，很像一个专门绕远路的出租车司机，把员工，尤其是知识储备不够的绕糊涂了，本来能够干的活，一上erp反而不会干了。而几万人的企业培训时间和成本都巨大，比erp投入大N倍，这是很多实施企业没想到的。