作者：wxmang ｜ 本文正文：《笨蛋，我们要听重点：我的失败经历》 ｜ 收录读者讨论 35 条，其中作者回应 17 条（共 14 位参与者）。
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问 ｜ 小飞马 ｜ 2009-08-05
三头六臂也不够用啊老兄列的计划太细致了，可以说无微不至，不知是不是系统工程或者过程控制的工科背景出身。
不过做为一个总经理，一个CEO，一个职业经理人，不知道这种注重战术的企业管理风格是否真的可取。一直觉得董事会选总裁，总裁选总监，总监选部门经理，高层选中层，企业管理最终还是两个字：用人。
如果一把手太注重细节，无微不至的关心企业的每一寸角落，大概会分散其本应花更多精力focus的领域。
所以我感觉老兄给自己一年时间太短了，既然给自己定位的是ERP总设计师的角色，项目的实施周期应该再拉长一些，通过实施过程中不断遇到新的各类困难来不断完善系统设计当初忽略的情况。
业绩虽然是考核职业经理人的最直观指标，但是您的这种规模的动作应该是企业的大手术，这种动作下当年业绩能够不负增长已属不易，实在不该给自己定过高目标。
个人感觉老兄很细致很逻辑，不大适合做把握企业方向的战略家，适合做给企业动手术的战术家，比如拿到尚方宝剑负责推行企业信息化管理系统建设的项目经理。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-05
说明1、你可能没有仔细看，我的角色是指导、监督和组织，并不是自己上场拼刺刀。
2、这个公司很特殊，特别强调做实做细，董事长比我还强调细节，甚至他每月会自己审核800多页A4的全面预算计划，并详细修改，直到小数点后两位。每月的预算总结会议，也是必到，并不断质询。
3、这个公司管理委员会7位成员，5位是有系统工程背景的博士。所以做事情就像IE工程的教科书般规范。4、没有见过其他公司是这种运营方式，所以无法判定前途如何，也就不好说他们就一定不对。至少现在还是一个运营不错的企业。
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问 ｜ 散仙在飞、企鹅 ｜ 2009-08-05
如果我没猜错的话，这家公司曾经想把家乐福和沃尔玛的武功融于一身，
“分权的灵活度 + 集权的执行力”
好象最后没成…
大哥，我不吐不快，关于行业规律鉴于保密，不能多说，但又觉得不吐不快。多的先不说了，单说这个行业规律。
我们搞跨行业收购，在收购之前，却连一个懂行的都没有。内部不懂行也不是最可怕的，人毕竟贵在学习。可居然连外部顾问也不找，没有财务顾问，没有国际律所，就敢和对方直接签约，而且老板自认为这是他本事的体现。
现在恶果之一体现出来了，这个行业没有几个月时间根本做不透DD，但当初给的就一个月时间，而且还是现找相关的顾问公司，而且还把大量的时间花在了所谓的控制成本上（不是说控制成本不对，而是说没搞对路子，老板把精力放在控制顾问人员的酒店差旅费用上等等）。
现在DD做不透，数据拿不全，问题发现了但解决不了。对方要求签约，可我根本不敢也不能对老板做个保证。于是，老板认为项目组的人很无能，他觉得很失望。可现在，我也算进了这个行业的门了，我才发觉当初的协议根本就是个陷阱，或者说人家故意使坏给你施加压力。
现在项目做成了夹生饭。老板居然在最紧要的谈判关头带个女人出去旅游了。。。。我。。。。@#￥%%……＆*
越说越远了。。。感觉很失望。之前没在国内企业干过。。。有心理准备，但用朋友的话就是准备不足。我的心理准备是公司会效率低下官僚主义等等，而现在看来，我当初的基本假设是公司毕竟为了挣钱还是要做事情的，为了盈利是要了解这个行业的，可是。。真的不是这样。一直到现在，连行业的基本情况老板们都不清楚。但如果反思，是不可能的，因为当初的协议是他们拍脑袋签的。
其实项目非常好，否则我不会来，但真的没想到会这样。问题不是出在对方身上，人家就要是玩儿你，让你迷迷糊糊签约多花钱。问题出在自己身上，不去了解行业就盲目开干，出了问题不找解决方案，本能地开始让项目组的人背黑锅。
了解行业规律是最基本的准备之一，想买个企业来挣钱不是拍脑袋就行的。想做事情，必须得循序渐进的了解才行。
我一声叹息吧。。。。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-06
信息太少，无法准确判断，但是从你介绍要斤斤计较咨询人员的差旅费来看，就是个辛辛苦苦几十年赚点辛苦钱的土财主。这种人是很难伺候的。一般是高度的自信和高度的自卑结合。对他认为自己懂得的事情（注意只是他自己认为，实际往往是半懂不懂），他就认为自己是天下最聪明的人，其口头禅都是这个模式：当年我两把菜刀起家时如何如何过五关斩六将，等等，你们不行，太嫩了。但是对他完全不懂得事情，他就认为世界上所有人都会合起来骗他，高度的自卑和不信任任何外人（尤其是你这种会讲洋文的）。所以如果想在他手下干下去，只有首先让他信任你的人品高尚，你不会骗他，这需要时间。然后慢慢让他知道他懂得的东西不对，但要注意分寸，不能伤其自尊，否则你就得立即走人。总之你的处境不妙。
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问 ｜ karman ｜ 2009-08-06
老兄不喜欢工程技术人员，零售业又比制造业难搞，那么“职业经理人”的真功夫又在哪里呢？ 制造业靠的是真功夫，科技水平和制造效率。别提广东浙江的血汗工厂也叫制造业。 我还是一句老话，不相称。 看看中国现状，声色犬马样样都和国际接轨了，不但接轨，比西方世界有过之而无不及。现在又冒出来所谓“职业经理人”这个阶层来了。 我说这个阶层冒出来的太早，等国内有一批达到国际水平的企业后再提不迟。
我不知道日本有没有“职业经理人”一说。 ５０年代，盛田昭夫胳膊下夹着小收音机去美国闯的时候肯定没有称自己是“职业经理人”。本田宗一郎这个满手油污的土包子在６０年代囊括世界摩托车大赛全部６个级别冠军的时候肯定没有称自己是“职业经理人”， 而且他们肯定没有聘用过“职业经理人”，也没有聘用什么“海归”。
世界上什么行当都不好做。 我侄女在“棒约翰”当店长，一天十几小时忙得屁都没功夫放，算不算职业经理人？ 她的老板上海某地区经理高中毕业水平从跑堂做起十几年的经验熬到这个位置，算不算“职业经理人”？ 也许只有大银行大咨询公司里的高级白领才算“职业经理人”，最牛超人，既能管理制造业又能管理零售业，象麻将里的“百搭”。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-06
职业经理人定义1、法国经济学家萨伊(Say)在1830年对职业经理人的定义是“能够把经济资源从生产率较低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域”，美籍奥地利经济学家哈佛大学教授约翰·波特(Y Porter)认为创新是职业经理人的特征。
文献来源：
http://epub.cnki.net/grid2008/detail.aspx?filename=2003114840.nh＆dbname=cdmd2002
2、职业经理人制度起源于美国，尽管当时只叫经理人。 1841年10月15日，美国马萨诸塞州的铁路上发生了一起两列客车迎头相撞的事故。社会公众反响强烈，认为铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业。在州议会的推动下，对企业管理制度进行了改革，选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。后来受企业所有者委托，经理对企业进行管理的公司制企业也宣告诞生。美国作为经理人的发源地，经过160多年发展到今天，已经形成了十分成熟的职业经理人阶层。
美国职业经理人阶层的生成与发展大体经历了三个阶段。
第一阶段：从1841年世界上第一位职业经理诞生到1925年美国管理协会成立。这个阶段标志着美国的企业基本完成了业主式（或世袭式）经营企业到以聘用经理人来经营企业的转换，也可以看作职业经理人的成长期，而美国的企业制度也基本形成了近代公司制占主导地位的格局。
第二阶段：从1925年到20世纪60年代末。在这一阶段随着美国哈佛大学企业管理研究院的成立，到20世纪60年代末80％以上的企业都聘请了职业经理人，标志着美国的职业经理人阶层的成熟，它的企业制度完成了近代公司制向现代企业制度的过渡。
第三阶段：从20世纪70年代至现在。美国的现代企业制度不断走向完善，并且出现了许多所谓的“后现代企业制度”方面的制度创新，而职业经理人阶层也不断走向完善，并成为美国社会中发挥越来越重要作用的一个阶层。职业经理人研究方面的理论也已经成熟并系统化，职业经理人的培养和培训机制也非常健全。
经理人阶层之所以起源美国，并向职业化方向发展，主要借助于两大推动力。
首先是美国经济的发展，企业规模越来越大，企业经营中从产品开发、营销、生产、采购、财务、人力资源管理等各个环节愈来愈细，要求企业的管理者必须具备全面经营管理知识和相关技能的管理专家，委托职业经理人来掌管企业运营就是顺理成章的事情。
其次是美国的国内市场规模不断扩大，形成了许多门类齐全的行业，专业化分工越来越细，要求企业的管理者不仅要有全面的经营管理方面的知识和技能，还要对某个行业十分熟悉，特别是要掌握这个行业内层出不穷的新技术、新成果、新产品，由具备以上素质的职经理人或职业经理群体来经营企业，才能保证企业的不断发展壮大。目前世界上其他发达国家大都不同程度地具备了各具特色的职业经理人阶层。
文献来源：
http://www.xinsiyuan.com/courses/2007/0826/article_24.html
3、德鲁克在《管理：任务、责任、实践》中对经理人的定义、任务、工作有全面描述，可以参考。另外德鲁克在为斯隆《我在通用汽车的岁月》1990年再版所写的序言中定义了经理人职业化。斯隆认为，经理人的职业化是第一位的。什么是职业化呢，德鲁克的解释是，职业化就是对客户负责，对于CEO来说，供职的企业就是他的客户。职业化的另一个要求，是不掺杂个人好恶，绩效为先。这里的绩效，不光针对员工，也包括管理者自己。可以参考。
4、上海市政府2001年出台了《职业经理人职业标准》的文件将职业经理人定义为:运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验独立对一个经济组织或部门开展经营或进行管理的个人。
文献来源：上海市劳动和社会保障局沪劳保技发（2001）30号《关于颁发《职业经理人职业标准（试行）》的通知》：http://www.51labour.com/LawCenter/lawshow-6754.html
至于跨行业跳槽，是个惯例，你上网查一下沃尔玛的CFO跳槽去向，西北航空CEO跳槽去向，就清楚。另外，现在的固特异董事长兼首席执行官罗伯特·齐根，曾在柯达供职23年。固特异另一高管亚太区总裁皮埃尔·柯华德也在柯达供职长达19年。最近英国石油公司宣布爱立信公司首席执行官卡尔·思文凯(Carl-Henric Svanberg)将接替已经在位12年的现任董事长彼得·萨瑟兰(Peter Sutherland)，3个月后会加入BP董事会。思文凯的入主也表明力拓CEO保罗·斯金纳与BP已失之交臂。另外微软的中国公司总裁唐骏跳槽去了新华都集团做总裁，是福建省一家民营企业，旗下包括紫金矿业、新华都购物广场、福建新华都工程和福建武夷山旅游等数家公司，业务遍及旅游、连锁、矿产等领域。现在做的很好，他是不是更有资格被你称为牛人，超人呢？
最后于2009-08-06 21:04:51改,共1次;
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问 ｜ 黄马褂多隆、童家二少 ｜ 2009-08-06
好文章，敬受教请教一个小问题：“大卖场商圈半径5公里内大于30万人”这里面的30万人是常住人口数量呢还是指人流量呢？另外，5公里半径这么大您的大卖场估计很不小了，可30万人的数量又是不是小了点呢。
零售,那个库存控制好重要.以前在沃尔玛打工时,鬼佬经常自夸,俺们的库存管理素美军一级的水平
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-14
300多个，每周有一天巡店一次，节假日全天巡店例如五一节大约可以去10个左右
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问 ｜ 不要 ｜ 2009-08-14
楼主太急了。首先声明我做的事无论从规模，复杂和经验方面不能和您比，差太远。另一方面你是职业经理人，会有压力和限制，我自己做能自己决定。撇开这些不讲，我干会把80%精力放在想上面，20%精力去做。当然你的职业不会让你那么从容。我也是吃了苦头才这样的。第2，你的计划太详细，这也是你的职业限制，我想完后只有提纲，边做边加，结束时才会有那么详细的东西。你第1计划碰到问题后马上有了第2计划，如果真用了，你还会有第3第4的。第三点，你计划太平了，一起实施会多点同时出事，你的计划也就完蛋了。最后他们给你的目标和时间不对，我是老板会给你3-5年时间。以上是我朴素的想法，不一定对啊。
我要说我很喜欢你的文章，每篇都要看好几遍，快成粉丝了，这方面的实战经验很少人愿与人分享，我从你文章中学到很多。希望你写出更多好文章来！
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-14
这是公司上市后的必然结果，急功近利1、控股股东为了连续增发（香港可以半年一次），需要持续业绩增长，而保荐人（实际是做市商）需要高速成长来拉高出货套现。所以不会给你任何调整余地。
2、计划必须在董事会通过才可以执行。这个董事会几乎全部是美国式的经理人、书生，（其中有5位系统工程博士）他们是完美主义者和理想主义者，没有完整的计划，你根本连会都过不了。
3、他们要的是一个执行的工头，并不是思考，因为他们认为思考他们自己已经很强，就是不会执行。
4、那些计划并非完全是我自己愿意制造，而是内外环境共同造就。
非也，是一到节假日，董事长这个BT就要拉我巡店他是一到店里就兴奋，我是一去就有压力。因为有问题他只管说：这个问题你得解决，而解决问题却要我拼命。这位老兄是看见秘书没事干都不舒服，都要找点事让他们跑起来的家伙，真是劳动模范的命。说实在的实在太累了，后期都快撑不住了，好在最后找到替手，我的运气一般还不错。给零售业不但消耗智力，极其消耗体力，身体不好最好不要去这个行当。每天工作12小时是正常情况，是星期六肯定不休息，星期天休息不肯定的职业。我再也不会去碰。而且这是一个号称：千斤重担人人挑，人人头上有指标的行业。赚钱是靠一分一分从手指缝里省下来，稍微松一下，就可能亏损。非常不容易。而且细节是根本，例如促销、陈列、订货、验收、安全等等环节稍一疏忽，就会带来损失。比制造业管理难。
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问 ｜ 土泡泡 ｜ 2009-08-17
我感觉，其实老兄其实还是挺胜任的只不过，在董事会里婆家太强大了。这种时候很多事情很难做的。比如董事会给你一个5%的销售税后利润，销售和利润增长50%。这种指标很麻烦，也不现实。象Walmart，一年的销售税后利润不到3%。家乐福肯定也不会太高。给你5%的指标就很难办。btw，你们的ROE是多少？
说实在话，那天我在您另一个帖子里看家乐福的毛利吓一跳。这种毛利在美国Costco和Sam’s Club这种仓储会员店都未必作的到。也许中国的员工或者其他费用低吧。在中国做零售业真难。美国是从石器时代一点一点发展到原子时代的。中国一开始就是原子时代，一点喘息都没有。这种时候，大概最重要的就是圈地和不出错吧。
btw，再冒昧的问点问题。您有没有逛过你们的竞争对手的店铺？你们的每平方米的销售和他们每平方米的销售是多少？你们同类产品的价格和他们的价格相比是什么状况，有多少区别？谢谢。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-17
简单回答1、ROE接近35%
2、每周必去竞争对手至少一个店参观，一年大约去了50多家。
3、米效（我们成本稍低）和价格与家乐福相当（实际定价就是盯住家乐福）。唯一区别在客单价，家乐福98元（05年数据），我们78元（05年数据），所以他的米销售高20%左右，他布置更空旷一点。单位面积来客数相当。
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问 ｜ 土泡泡 ｜ 2009-08-19
多谢多谢不好意思，一上来就问了这么多很门外汉的问题。本人只是想学习一下零售业的一些知识。
对了，所有做过零售的人都知道物流分销链的重要性，但是怎么才能实现象Walmart那样货物在分销中心只呆12小时就被发往各个店铺呢？
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-19
这是沃尔玛的金刚钻，或武功秘籍我知道并能够实施的话，大约就满地沃尔玛了。就像DELL的供应链每人可以复制，也没人可以说清楚一样。每一个人知道的都是大象的一部分。我不想盲人摸象来乱说，实际核心是他的系统能力：通讯、调度、控制、优化、流程和执行文化，尤其是执行文化，没有人可以学到，所以世界上只有一个沃尔玛。
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问 ｜ 土泡泡 ｜ 2009-08-20
恩，这个东东确实比较难俗话说打仗打得就是后勤。零售业的好处是战场随处可见随便观光。可是后面粮草的问题很多时候就没法了解全部了。大概最多能把人挖过来用，不过一般很难。想想也是要不然沃尔玛为什么当初让管shipping的Lee Scott当ceo。
答 ｜ wxmang ｜ 2009-08-20
我有两个同学，为了了解沃尔玛，专门在美国沃尔玛总部工作3年，其中一个是学系统工程，一个是学算法。结果他们告诉我，几个人没法掌握其运营系统，因为这是一个既有运营，又有控制，还有执行的文化。他们又说，目前所有写沃尔玛的经验的书都是胡说八道，故意误人。我没有再探求究竟的勇气。因为他的运营系统是几十年象搭积木一样组合起来的，真正成功带有很强的偶然性，不然这么多搭积木的都失败了，为什么他成功了。可能还得研究沃顿个人的特点。
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问 ｜ 得大自在 ｜ 2011-07-16
丽日当空，百鸟朝凤
原来忙总重出江湖
可喜可贺
我辈之幸
特前来晋见
祝忙总龙行虎步，龙马精神！
答 ｜ wxmang ｜ 2011-07-16
欢迎，欢迎，夹道欢迎。谢谢，谢谢，谢谢支持。
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问 ｜ 乌贼 ｜ 2011-07-16
问忙总一个问题：
其他几个数据我可以理解，是内部统计和计算的结果，这个数据是怎么来的？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-07-16
这个数据也是统计结果。是从若干关门的商场中分析原因发现的规律。一般说来，一个大型连锁超市集团，每年没有1%左右的门店关门，说明这个企业太保守，没有进取精神，开店频率太低。而我们一年6家左右关门的店，可以分析总结出很多数据来。别忘了这是一伙学数学的家伙开的店。
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问 ｜ 渔樵山人 ｜ 2011-07-17
在美国，麦当劳有一个非常成熟的模型。据说变量包括道路情况，人口分布，年龄分布，等等。基本上可以保证开一家成一家。在美国很少听说麦当劳关门的。这个模型的准确性好到有很多开餐馆的人会追着麦当劳开店。一般来说，一个附近有麦当劳的餐馆用房至少可以比同样条件的没有麦当劳的餐馆用房高10%的房租。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-07-17
这个模型我们有，但是中国情况不同，因为开店都在新区，一穷二白，没数据。国内房地产商普遍做法是免三年租金邀请超市进去开店，以便提高房价。所以进驻的第一个居民就是超市。美国都是成熟社区。
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问 ｜ 乌贼 ｜ 2011-07-18
统计的难点在于获取数据,内部数据还好说.外部数据的获得一般是什么手段呢?怎么保证准确性呢?商业调查公司?政府的社会统计?
答 ｜ wxmang ｜ 2011-07-18
一般是雇大学生去采集，一人一个计数机，站在路口，计算单位时间人流量；上门问卷调查；商场门口问卷调查等等。采集数据花时间，花钱，其方法和格式是大家的机密。
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问 ｜ 水煮小猫脸 ｜ 2011-07-18
看M总与各兄台互动，受教了，谢谢啦！
答 ｜ wxmang ｜ 2011-07-18
从别人失败学习是最佳的方法，费效比最低的道路。可惜一般人为了面子，都只讲自己过五关斩六将，而不讲自己败走麦城。
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问 ｜ 谦丰 ｜ 2011-10-29
忙总你好，再次打扰请问一个问题。
目前我有一个机会转行从事化工原料（如乙二醇，二甲苯等等）进口销售工作，是个小私企。从忙总的帖子里来看，忙总应该有接触过化工行业，想请问下我要从哪些方面来理解并把握这个行业的规律呢？或者能直接告诉我这个？
目前正在加紧学习产品知识，也在网上找了一些行业分析报告来参考学习，忙总觉得这些公开出来的报告有价值吗？谢谢！！
答 ｜ wxmang ｜ 2011-11-03
这种小企业能够生存，一定有背景：几个大客户，而且是很铁关系的。所以你只需要学会一应操作手续：下单，检验，支付，报关，税务，运输，等等即可。其他都是老板和对方的事情。
所以最好找一本这类产品手册来看。当然有师父带更好。
进口商的竞争力无非是准时，合格，低成本。
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问 ｜ 谦丰 ｜ 2011-11-10
谢谢忙总。这几天正在试用中，现在有点做销售的意思，整天打电话开发国内的客户，关于进口的那些，说要等会卖货了再让去操作。还在观察中。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-11-10
不要着急，事缓则圆。多看看，少说多听，最好找老员工当师傅，学学潜规则。这个行业水很深。
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问 ｜ 乌贼 ｜ 2011-07-16
5、要实现上述客流量，必须满足大卖场商圈半径5公里内大于30万人，人均年收入大于1万，消费习惯可以适应大卖场，60岁以上人口小于10%。（不符合这个条件的肯定扭亏无望，就只好关闭。后来按照这个标准就关了3家大卖场）
问忙总一个问题：
其他几个数据我可以理解，是内部统计和计算的结果，这个数据是怎么来的？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-07-16
这个数据也是统计结果。是从若干关门的商场中分析原因发现的规律。一般说来，一个大型连锁超市集团，每年没有1%左右的门店关门，说明这个企业太保守，没有进取精神，开店频率太低。而我们一年6家左右关门的店，可以分析总结出很多数据来。别忘了这是一伙学数学的家伙开的店。