作者：wxmang ｜ 首发：2016-09-13 ｜ 原文链接
大家都知道，管理的基本逻辑是：从若干现象中确定症状；从症状确定病因；然后对症下药。
看《资治通鉴》，最常见的对牛人的评价是精明强干。
那么什么是精明强干，我总结就是就是：迅速判断事实真相，一针见血；敏锐抓住关键重点，化繁为简；小心做出正确选择，权衡利弊。
判断事实真相，就是从错综复杂，云山雾罩的现象中，通过对对方企图的理解，迅速筛除那些认为掩盖的假象或障眼法。所以核心是理解对方企图。
抓住关键重点，就是从各种因素中，通过对利害得失的评估，找到关键节点。所以核心是理解自己的利害得失和对方的利害得失，或者说找到双方必争的利益制高点和软肋。
做出正确选择，就是从各种方案中，通过评估风险和利益，找到风险收益平衡点，下定决心。所以核心是理解风险，并找到利益平衡点。
显然领导不会自己亲力亲为去收集现象信息，这是部门的事情，部门把各种实时动态信息收集汇总，整理成每天的动态报告，让领导自己来从这些浩如烟海的状态数据中一针见血判断真相（没这个判断本事的，都无法做领导，这是领导第一基本功）。
领导也不会独断专行去确定病因，他只是一个组织者，让下属参谋人员，部门管理领导集思广益，充分发挥每一个人的聪明才智，提出各种可能的病因分析，通过会诊，领导最后一锤定音，确定病因。不会充分发挥和使用部下聪明才智的的领导是不合格的，只适合耍单帮。
最后选择解决方案，这是参谋人员集思广益的结果，针对各种可能和风险出现的概率，会制定各种相应方案，领导要做的就是在权衡利弊得失，平衡风险收益基础上，下决心，赌一把。没有进退两难的状况的方案，都是无价值的。
由于大家对《资治通鉴》并不都熟悉，所以我用辽沈，平津，淮海三大战役的关键节点决策来解释上述观点。
先说林彪对蒋介石的判断。廖耀湘一出沈阳，林彪的第一个判断就是蒋介石到沈阳了，原因是：基于敌我双方力量对比和企图，任何理性的指挥官都不会放弃沈阳的防守优势到野外冒险，只有蒋介石这种非理性的冒险主义分子才会这样疯狂。自然的决策就是：送上门来的肉为什么不吃？结果是：解放战争提前三年结束。没有林彪准确判断，就没法抓住一举歼灭廖耀湘兵团的战机，沈阳就还能苟延残喘一段时间，没准东北国民党军队就真的等到朝鲜战争爆发，就咸鱼翻身了。这是对真相的判断例子，一针见血，简明扼要。
再说说毛主席认为解决平津问题的关键问题是解决掉新保安的郭景林35军。华北剿总当时兵力超过五十万，其中30万是中央军，尤其是黄埔嫡系（例如李文的第四兵团，石觉的第九兵团，天津陈长捷手下的62军，86军，87军），傅作义不但无法指挥，甚至是被其看管的。傅作义自己的部队，一个是在张家口及以西到包头的孙兰峰10多万人，承德董其武的五万多人，自己在北京附近的郭景林35军和安春山104军，五万多人，其中35军是其核心主力，傅作义起家部队。打掉郭景林，就切断傅作义跟孙兰峰和董其武的联络，傅作义就再也没有跟蒋介石讨价还价本钱，再打掉天津陈长捷，傅作义连逃难的路也被封死，也就没有继续对抗共军的底气，只能按照投降一条路走到黑了。这就是抓住关键问题，解决一个，全局盘活。
第三说说正确选择方案。淮海战役时，消灭杜聿明集团20多万人是关键。当时虽然有内线情报（国防部作战厅的郭汝瑰，国防部情报厅的刘斐这两个卧底厅长），知道杜聿明预定撤退路线，可以预先设伏拦截。不过杜聿明当时已经开始怀疑郭汝瑰是卧底，所以有很大可能不会按照预定路线撤退。粟裕当时面临很艰难决策：如果判断错误，就要放虎归山，20多万精锐进入长江防守体系，以后渡江牺牲会很大（做出堵截决策后，当时粟裕提心吊胆，担心杜聿明走东路撤退，三天未能入眠，留下终身头痛的疾病）。在这种压力下，粟裕还是做出了正确的选择，在陈官庄把杜聿明堵住了。这就是在N个可行方案中，做出风险和收益平衡的例子（粟裕做出决策是理由很简单：如果杜聿明不走西路撤退而走东路，面临水网地区的雨雪载途，重装备部队机动能力下降，很可能重装备全部丢掉。而杜聿明是一个财迷，在徐州被围时，从南京国库领到的军饷还要用汽车运到上海投机，而不管前线士兵正在饥寒交迫，卧冰冒雪，嗷嗷待脯。同时黄埔一期同学中当时有三个山头（胡宗南，宋希濂和杜聿明，原来还有一个廖耀湘，已经死翘翘了），杜聿明实力最强，本钱最厚，重装备最多，重装备部队也是其实力强大的基础，如果丢掉，他于心不甘，所以判断他一定不会冒险走东线，一定走能够把坛坛罐罐都能完好保存的西线）。这就是在N个可行方案中做出正确选择的。
最后再举一个例子。前年一个位列涉及中国国计民生和战略安全的56家央企的一家企业出现亏损严重，到期债务无法偿还，上市公司被迫退市，工人上街散步，每人每月的基本生活费800元都难以为继……当时中央基于这种企业是国家安全的支柱，是不可能关门，也不可能破产，更不可能民营化，要求相关央企拯救。
拯救，自然就要走诊断，开方，治疗流程。
当时国资委关心的核心问题是：到底出了什么问题？能不能好转？需要多大代价才能好转？怎么能够尽快好转？
显然基于这种企业在国家战略安全中的重要地位，第一不能让洋人的咨询公司介入，第二必须尽快梳理出症状，找到病因，制定解决方案，因为战略安全形势不等人。
显然首先是组织队伍收集各种现象信息：整理各种财务、销售、生产、投资、运营、研发等等报表，各种会议记录，各种决策文件，收集职工意见，广泛问卷调查，现场调查确认，流程测试验证……结果收集的资料浩如烟海，汗牛充栋。
这些资料上来后，如何判断真相，如何判断症状？这就需要经验。
就像一个人有发烧现象，但是很多病因都能导致，例如感冒，肝炎，艾滋病等等。有经验的医生，能够迅速从有限的诊断和检查中，找到真相。
经过对资料的解读和分析，当时的判断就是：投资决策失误（产业升级路径选择失误和产品配置失误）和管理不善（管理流程失误），导致成本居高不下，产品缺乏竞争力，生产越多，亏损越多；管理松懈（人浮于事、任人唯亲，和能力不足），导致质量不稳定，浪费极大，违约索赔经常；投资失误导致资金链断裂，产能出现严重瓶颈，上下游工序的产能不匹配，导致极大浪费，资产闲置严重。
所以解决问题的核心就是围绕：如何降低成本，稳定质量，提升产能这三方面上下功夫。
华罗庚说过：问题提得好，问题就解决了一半。
经过两年的解决，企业基本恢复正常。首先是把一批不愿意努力工作的人买断工龄清除掉，其中大多数是行政人员（这家企业行政人员比生产人员多，也是怪胎），精兵简政，留下来的人提高工资，加强考核，多劳多得，激励士气；其次是把企业身上寄生虫清除掉（这家企业一度把所有零配件都委托给自己七大姑八大姨的小作坊生产，形成了大象身上寄生几百只吸血虫的壮观景象，再大的大象也备不住这种吸血），重新制定外包采购流程和审批流程，附加值高的零配件收回自己生产；三是把不配套的产能环节通过合作或合资，填平补齐（例如8万吨压力机生产线与中航工业合作，这是世界最大的压力机，战略轰炸机和的大型运输机的大梁，起落架都得靠他压出来，当然核电站大型铸锻件等等也得靠他）……现在看来，问题不大了，恢复只是时间问题。
结论：迅速判断事实真相；善于抓住关键重点；立即做出正确选择，是我们想成功的必备技能，缺一不可。
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