原帖：《请教忙总和做过ISO的几个问题》 ｜ 作者：skyprince ｜ 原帖
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问 ｜ （无前文，作者主动发言）
答 ｜ wxmang ｜ 2011-10-16
对不需要搞认证花活的企业来讲，ISO是大而不当的东西，没什么价值。太复杂，太琐碎，太书生气，不实用。
不如简单化管理有效率。这是一帮没地方混饭吃的人吹嘘的东西。
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问 ｜ 余木然 ｜ 2011-10-16
我做过ISO，很同意忙总所说的ISO有太复杂，太琐碎、太书生气的缺点。不太适合中国。
有一段时间我是非常认同ISO，认为其规范性对企业运营有很好的作用，也曾认真努力推行过，试图简化并让它更切合实际一点，但是发现很难，除非各个部门的了解情况的人真的重视ISO，并愿意将平常所得的经验文件化，否则，程序文件很容易就成为一纸空文。而且程序修正之后的培训，稽核等要留下太多记录。结果就是记录文件很多时候喧宾夺主了，花了比做事更多的时间，而且非常烦。
做事的员工最大的意见就是ISO没什么用，不能见到什么效果，这也是让我很尴尬的地方，我无法用实际效果来说服他们对ISO认真一点。
不过我认为ISO有一个基本的好处就是建立一个基本的规章制度，不至于做起事情来过于随意。我所体会到的好处似乎也仅此而已，真是让人惭愧。
我认为ISO如果和一个网络系统结合起来应该会好一点，将工作程序尽量在网络系统上完成，比如我原来的公司用的是NOTES系统，原料和成品的品检结果就直接输入系统中，仓储就可以直接在电脑上即时查到结果，并决定是否可以收货和出货。但是其实还是不够好，比如研发，客户的要求反馈回来，技术部往往先出一个样品给营业人员带给客户，试用之后有什么意见再由技术部修正，到最后可用可能会有几个来回，但是往往是一个研发需求单将这个过程简单描述一下，其实没什么意义，其作用基本上就是记录有这么一回事而已，让营业和技术将每一回合有价值的东西都写下来，他们往往又烦不胜烦，而且也不会将真正有用的东西又写上去，技术经理要保密技术，营业人员之间也有竞争，自己的经验也不会分享。
中国人还是比较重实际的，非常灵活，不太在意这些虚头八脑的东西。但是适合中国人性格的管理系统应该是什么样的呢，忙总有非常丰富的管理经验，不知道忙总有没有什么设想？
答 ｜ wxmang ｜ 2011-10-16
就我自己经历，企业还是需要操作规范，作业标准，运营流程和控制制度，但是不能象ISO那种嵌套循环定义格式，那个工人看不懂。
我们最早是引进美国著名企业全套模式（管理文件的各种手册就达半吨），后来发现行不通，进行简化，我组织一个30多人的队伍来搞，我也亲自写，规范，标准和流程全部图表化，有时10几页文件，可以浓缩成一张普通员工一看就懂的图或表；而几十页上百页的制度，浓缩成三五页纸，大家一看就明白干什么，怎么干，或不准干什么，干了会受到什么惩罚。其实绝大多数控制制度很少有超过A4纸3页的，相当多是一页。
而且强调这些管理文件的系统性，也即整体分解，无缝重合，不留空白；同时保证能够还原，不成散件。
这套制度效果很好，效率极佳。一直在用。
比ISO强得多。
3 #
问 ｜ slyypp ｜ 2011-10-16
这不就是费曼图嘛。看来忙师确实是经营奇才…！
答 ｜ wxmang ｜ 2011-10-17
你过奖了，管理者都有写工作手册的能力，不然他怎么运营管理？
4 #
问 ｜ 余木然 ｜ 2011-10-16
我原来服务的那家公司是台企，化工类的，上个世纪六十年代在台湾成立的
在大陆的多数子公司很多流程就是照搬总公司，可以说流程都是运行过很长时间，比较符合实际，规定得也很细。
我在那家公司的时候，简化流程没有做过，一个原因那些流程大体合理，另外一个原因是公司规定如此，很多流程减不得。不过将流程图表化的事情做过，就是画流程图，是部长要求做的，做出来的也是基本一个操作程序是一张A4纸的流程图，很少有两张纸的。实际出来的那些图表不能说是很好，因为大家其实不是很鸟那个部长，他搞过很多东西，大家都认为不切实际，因此在这件事上不是非常上心，只是应付；那些图标也不能说坏，还是基本反映了整个流程，也挺直观的，我那些同事职业素养还是挺不错的。不过做过之后这些图表就束之高阁了。
多数员工都重实际，希望省心，流程改进基本上内部开早会的时候说一下，操作的时候班长监督一下是否改进了，然后以后就按此照办了。他们不会提出将流程图改进一下，也没有培训记录，班长的现场监督也不会有什么审核报告。这种情况仓储和研发的比较多，制造车间的较少。
那次图表化最成功的是设备仪器的操作规范的流程图，普遍反映比较好。
我的感觉是大陆的员工（台湾的只接触过经理以上的人物，那个公司没有台湾来的基层员工）不适合于过细的规范，而适合于大框架、粗线条的规范。太细就会屡屡突破这个规范，给一个范围让他们能够自由发挥，他们对这个规范的遵守就比较自觉。不过过于粗线条又好像失控似的。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-10-17
能够杀死人的刀就是好刀，不管好看不好看，漂不漂亮。
企业只要产能达标，成本达标，质量达标，流程就是好的。继续改进的原因不是大脑发烧，而是发现别人比自己的指标好，证明还有改善潜力。
改进流程是双刃剑，搞不好会砸锅的。对制造业来讲，稳定好过改革。
5 #
问 ｜ onlyforus ｜ 2011-10-16
感觉很多企业强调流程，一是让下面人别有闲暇（老板能力差，无力妥善安排），二是专门卡骨干，尽早掐灭其出头机会（还是武大郎开店）
电话不断的、内部会多的，老板基本不称职
郁闷这样的家伙能发家
答 ｜ wxmang ｜ 2011-10-17
没有流程就没有组织，没有组织就没有有价值的行动。
6 #
问 ｜ jupitera ｜ 2011-10-16
能上传或发给小弟我吗？jupitera@gmail.com
谢谢！
答 ｜ wxmang ｜ 2011-10-17
不可能，这都是企业核心机密，怎么可能外传。
7 #
问 ｜ randy ｜ 2011-10-18
追随忙师多年,从来是潜水不敢发言,今天斗胆发言不对请指正,谢谢.
我搞ISO有十年时间,没有受过多少正规训练,属于野路子,我的方法是,第一:是先理产品流,产品从接到项目,到设计,再到采购,再到仓库,到生产,再到仓库,到客户,每到一个节点和各部门谈,你在这个节点要管那些事情,第一轮就是记录,然后依此制定第一轮 部门职责,和部分粗放指标,部门有职责打架或盲点的地方先协调修改; 第二是理信息流:产品每到一个节点,都有时效,合格与否,不同的状况信息要给谁 ,列出所有可能,细分部门职责和考核指标 .这过程最麻烦,要跨部门反复讨论,依据上述修改的2个流程图去做程序文件.繁文缛节的记录也不是太多.一旦讨论定案后就监督严格执行,并定期看成果和各项指标.
另我现在也是个民营科技公司的老板,我们也在做ISO,我现在自己的公司ISO也没搞好，不是我不想搞好，是创业初期有很多更重要的事情要去做，先想的都是救火，资源也严重不足，我基本都是要缺这个表单，再去先做个，然后和各部门快速沟通下就执行。这里给各位还在靠ISO吃饭的兄弟提个醒，在不成熟的民营企业推ISO，要有耐心，以改善流程为目的，不要以获取啥证书为目的，才会有些效果
以上仅一家之言，见笑了
答 ｜ wxmang ｜ 2011-10-18
你说的非常对，做公司没有先把文档写好再创业的，那是书呆子找死。做公司过程就是不断总结经验教训过程，而这些总结的东西就会变成各种流程、规范、标准和制度。ISO只是一种流程、制度、规范和标准的归档格式，内容仍然是来自第一线的总结。那种不能用的ISO系统，就是完全照搬其他企业的，而不是自己消化的东西。
其实做企业很大程度上是在拷贝以前的经验，例如从A企业请来一个财务总监，他必然带来A企业的财务管理模式，从B企业请来一个销售总监，他管理模式必然是B企业的。。。。。。这些单个模式都可能是最优秀的，但是合在一起就要出问题，例如A企业是以财务管理为核心，所以定价是从成本核算到毛利计算开始；而B企业以销售为管理核心，定价是以竞争对手定价为标准；可能C企业是以生产管理为核心，以产能最大化为定价基础等等，这时就需要统一制定一个管理系统，整合这些互相冲突的规范、标准、流程、制度。
其实这时用什么模板都是可以的，不过我不喜欢ISO模板 我觉得他让工人接受很困难，我喜欢自己的模板：简单明了，简明扼要，初中文化都能搞懂：干什么，怎么干和有什么好处。
好用的就是最优的。洋人的东西往往水土不服。肉夹馍比汉堡包好吃。
8 #
问 ｜ gwa ｜ 2011-10-18
有财力人力时间的话，当资料库搞的话，有价值的。应付检查和化妆打扮，也有功效。
但实用常翻的，就不能超过三张纸。我上中学时，考试前花半个小时，突击看一下自己整理的半张纸，就可以考及格了。现在也是这样，拿到一本手册后，通读加选择性细读后，再整理成一张纸，随身带着，应用时自己再加注（补充或体会），变成几页，最后再整理成一张纸，印发留底。那本原件就变成资料库了。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-10-18
我是写在墙上，我的办公室有两块可擦写白板，一块写我的作业标准，工作流程，重点目标；一块写我的本周工作计划，任务清单，各任务之间联络关系（pert），进度甘特图，考核指标，控制要点等等。
所有来我办公室开会的人（部门汇报会都在我的办公室开），第一步就是在白板上填自己的工作进度，存在问题，调整建议，不能按时完成任务的原因分析，然后再坐下开会：听我分析和下达命令。
9 #
问 ｜ gwa ｜ 2011-10-21
我离开的集团的管理人员的办公室都是这样的布置，只有下属级别的不同，基本格局大同小异。
答 ｜ wxmang ｜ 2011-10-21
我是从波音学来的。